Оценка компетенций персонала

Статья на тему: "Оценка компетенций персонала" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Сущность оценки персонала по компетенциям

Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:

— по достигнутым результатам (управление по результатам),

— по выполнению функций (аттестация деятельности),

— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

[2]

Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:

1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.

2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.

3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.

4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.

6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.

7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.

8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.

9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.

Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.

Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.

Таблица – Оценка компетентности по уровням

Уровни Поведенческие проявления
А. Уровень мастерства Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности
Б. Уровень высокой компетентности Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях
В. Уровень базовой компетентности Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях
Г. Уровень ограниченной компетентности Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе
Д. Уровень некомпетентности Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

Полученные оценки помогают создать портрет идеального сотрудника, —

максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и самого успешного). Важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности. Приведем пример сформированной модели компетенций на основе предыдущих данных для должности ведущего специалиста по управлению персоналом в отделе управления персоналом. Модель оценки компетенций для данной должности представлена в таблице .

Таблица – Профиль должности ведущего специалиста по управлению персоналом

Вид компетенций и их удельный вес Компетенция Уровни компетентности
Д Г В Б А
Корпоративные 10% Корпоративность
Нацеленность на результат
Работа в команде
Профессиональные 40% Знание процесса управления персоналом
Навыки выполнения функций управления персоналом
Теоретическая подготовка в специальных областях
Умения принимать самостоятельные решения
Личностные 20% Креативность
Лидерство
Обучаемость
Стрессоустойчивость
Умение решать одновременно несколько задач
Управленческие 30% Умение делегировать полномочия
Умение организовать процесс
Умение стратегически и системно мыслить
Умение анализировать, обобщать и делать прогнозы на будущее

После составления профиля должности для оценки кандидата на должность или уже работающего сотрудника встает вопрос какими способами или методами проверить наличие той или иной компетенции.

Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:

При оценке персонала наиболее действенными оказываются несколько методов. Первый – системы формализованных тестов и личностных опросников, позволяющие нам выделить личностные свойства глубинного характера, на которых базируется та или иная компетенция. Однако стоит помнить, что тесты показывают лишь потенциал специалиста. Насколько этот потенциал реализован, мы можем проверить с помощью определенных технологий интервью, либо активных методов оценки .

Читайте так же:  Как выставить счёт на оплату

Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 1.

Рисунок – Структурная схема процессов оценки работников

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

К активным методам оценки компетенций можно отнести различные деловые игра и кейсы. Кейс или деловая игра может помочь выявить одну компетенцию, или, как правило, несколько.

| следующая лекция ==>
Этапы развития персонала на основе компетентностного подхода | Основные задачи оценки персонала по компетенциям

Дата добавления: 2017-03-29 ; просмотров: 3615 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

«360-градусная» аттестация

Еще одним экспериментальным методом оценки персонала является «360-градусная» аттестация (социометрический метод оценки, социометрия, круговая оценка и т.д.). Специалисты в области оценки персонала считают этот метод наиболее прогрессивным, но в то же время и наиболее организационно сложным. «360-градусная» аттестация появилась в 1980-е гг. как дополнение к методу управления по целям и предлагала компании альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы. К числу компаний, которые впервые внедрили метод «360-градусной» аттестации и применяют его регулярно, можно отнести IBM, «Chrysler», «DuPont», «Disney», «Ford Motor Company», «General Motors», «Hewlett Packard», «Jonson&Jonson», «Xerox» и др.

Метод применяется для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды) и как дополнение к основной системе оценки (используется для оценки руководителей). Главная его особенность заключается в принципиальном отличии от традиционной системы оценки по модели «руководитель – подчиненный», когда в роли эксперта выступает один человек. При «360-градусной» аттестации экспертами является группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений, – коллеги, руководители, подчиненные, клиенты, партнеры, консультанты. Таким образом, метод «360-градусной» аттестации предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников и позволяет повысить объективность оценки путем сбора информации из разных источников.

Тем не менее использование «360-градусной» аттестации может привести к возникновению ряда проблем (сложность обработки данных, вовлечение большого числа людей в заполнение оценочных форм и т.д.), из чего следует, что такая оценка должна применяться в специфических ситуациях (например, значительное изменение в карьере или работе; масштабная реорганизация в команде или компании в целом (когда ставятся новые цели или критерии эффективности), получение объективных сведений о проблеме работника, подготовка кадрового резерва).

И хотя все больше организаций предпочитают использовать «360-градусную» аттестацию вместо традиционных методик оценки, многие исследования свидетельствуют о научном скептицизме по поводу надежности этого метода. Например, в работах Э. ван Хуфта и X. ван Флиера исследовались корреляции самооценок аттестуемых, оценок менеджеров и коллег около 200 работников крупной голландской организации с баллами, полученными теми же работниками по индивидуальным деловым упражнениям, тесту способностей и личностному опроснику. Разброс между оценками составил от 28 до 38%. Таким образом, надежность метода «360-градусной» аттестации этими учеными поддержана не была [1] .

Метод оценки по компетенциям

Метод оценки по компетенциям, предложенный в 1970-с гг. Д. К. МакКлеландом и получивший огромную популярность в 1990-х гг. в американских (а затем европейских и значительно позднее – российских) компаниях, возник в поисках универсальной методики оценки персонала. В 1982 г. американский ученый Р. Бояцис опубликовал работу «Компетентный менеджер: модель эффективной оценки», которая создала базу для исследования и внедрения компетенций, ставших исключительно востребованными современной практикой управления персоналом. Сегодня на основе модели компетенций выстраиваются процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы стимулирования. В исследовании, проведенном компанией CIPD в 2007 г., показано, что более 60% респондентов компаний из высокоразвитых стран Запада имеют модели компетенций, а 48% планируют внедрить методы оценки по компетенциям в ближайшее время [2] .

М. Хыозлид, Б. Беккер и Р. Битти считают, что ключевым аспектом компетенций является не просто уровень сотрудника по определенной компетенции (например, умение работать в коллективе), наличие которой считается важной для всех работников. В данном случае важно, чтобы требования к компетенциям рабочей силы были четко дифференцированы по движущим факторам стратегической эффективности (так, если разные структуры организации требуют разных профилей компетенции, то и системы управления и измерения рабочей силы должны отображать эти различия) [3] .

Необходимо отметить, что «компетенция» и «компетентность» – разные термины, хотя в российской практике происходит смешение этих понятий. «Компетентность» подразумевает наличие способностей, знаний, опыта, квалификации, умений и личностных характеристик, а «компетенция» описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который, в свою очередь, может включать в себя и такой критерий оценки, как «компетентность». Наиболее точное определение компетенции дал МакКлелланд, определивший компетенцию как «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях» [4] .

Читайте так же:  Продление командировки - как оформить, образец приказа

Ключевыми компетенциями персонала различных должностей могут быть аналитические, организаторские, адаптационные способности, способность к обучению, ориентация на достижение цели, способности к принятию решений, клиентоориентированность, умение работать в команде и т.д. В 1990-е гг. в состав видов компетенций начали добавлять и такие элементы, как эмоциональный интеллект (EQ) и корпоративную лояльность. Наиболее полный перечень компетенций состоит из следующих элементов: теоретические и профессиональные знания; навыки выполнения работы и универсальные навыки (коммуникативные, управленческие и т.п.); способности к освоению новых видов деятельности; ценностные ориентации и характеристики мотивации; личностные черты и психофизиологические особенности.

Сегодня корпоративная психология выделяет пятиступенчатую градацию выраженности компетенций (стандартов): негативный уровень (некомпетентность), уровень понимания важности (формирующаяся компетентность), базовый (компетентность), сильный уровень (высокая компетентность), лидерский уровень (транслируемая компетентность (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Определение компетенции «качество работы»

Сотрудник совершает систематические ошибки в работе, не пытаясь исправить ситуацию

Оценка компетенций методом интервью

Интервью по компетенциям — один из наиболее часто используемых инструментов оценки персонала. Применяемый как на этапе подбора, так и в рамках регулярных оценочных процедур.

Консультанты «Лаборатории Деловых Игр» предлагают свои услуги по оценке сотрудников по компетенциям с помощью интервью.

Если в вашей компании есть потребность по оценке сотрудников и кандидатов методом интервью, свяжитесь с нами любым удобным образом.

Например,

+7 (495) 644-97-70 для получения ответов на первичные вопросы. Или запросив обратный звонок (в форме обратной связи справа).

Заказать оценку методом интервью

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций персонала методом интервью происходит в виде индивидуальной беседы с каждым сотрудником (или кандидатом), содержащей заранее разработанные ситуативные и проективные вопросы. Позволяет в короткий срок получить информацию об опыте сотрудника, уровне его навыков, и что важно, личностных установках и мотивах.

Поведенческое интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (или поведенческое интервью) обладает достаточно высокой точностью и в некоторых случаях может являться достойной альтернативой прочим инструментам оценки персонала. Таких как ассессмент центр.

Интервью по компетенциям. Цели:

  • получение информации об опыте и знаниях сотрудника в определенной области;
  • прогнозирование поведения сотрудника на основе диагностики установок и мотивации;
  • мотивация сотрудников, а также формирование обоснованных планов на дальнейшее развитие.

Когда мы рекомендуем Интервью по компетенциям:

  • подбор сотрудников — собеседование с кандидатами (в т.ч. в кадровый резерв);
  • дополнение других оценочных процедур (например, ассессмент центра);
  • ограничен бюджет и время для подготовки других оценочных процедур;
  • цели проведения оценки не требуют высокой точности измерения.

Оценка компетенций методом интервью: алгоритм проекта

1. Согласование набора компетенций для оцениваемой категории сотрудников.

3. Разработка и согласование логистики проекта, ориентировочного списка вопросов.

4. Проведение оценки с помощью интервью, формирование отчетов и предоставление обратной связи участникам.

Интервью по компетенциям: длительность

Как правило, длительность интервью по компетенциям составляет около 1,5 часов. Хотя это не является стандартом. Все зависит от задач оценки и модели компетенций, которую использует компания.

Интервью по компетенциям: стоимость

от 7 000 рублей за сотрудника

Наши консультанты работали для:

ОАО «Сбербанк России», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», АКБ «Московский Индустриальный Банк», Microsoft, ОАО «Татнефть», ПриватБанк, Центр Международной Торговли, ГК «Связной», «Белый ветер», ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», ОАО «РЖД», ОАО «Лукойл», Astra Zeneka, Эльдорадо, Skincare

Демьянова Анна
Скачать резюме

Закс Дмитрий
Скачать резюме

Бричкин Алексей
Скачать резюме

Оценка компетенций персонала

Оценка компетенций персонала широко используется в подборе, при внутреннем продвижении сотрудников, при определении кадрового резерва.

Методы оценки компетенций

Самый часто используемый метод для оценки бизнес качеств и навыков потенциальных сотрудников – это интервью по компетенциям.

  • проводится в форме интервью
  • продолжительность около двух часов
  • у рекрутера есть оценочный лист (компетенции для проверки определены заранее)
  • кандидата вводят в курс процедуры
  • рекрутер задает большое количество вопросов, запрашивая информацию о деталях (когда, с кем, сколько в килограммах/кубометрах (продажи), кто был на встрече)
  • отвечать кандидат должен от первого лица единственного лица (то есть, «я», а не «мы»)
  • примеры проявления компетенций должны быть не старше двух лет (то есть, то, что произошло за последние 2 года)
  • только примеры из деловой сферы (не семья, личная жизнь и т.д.)
  • во время процедуры ведется протокол — рекрутер тщательно записывает ответы на вопросы, во всех деталях, позже это позволит выставить оценки по каждой компетенции
  • рекрутер может перебивать, останавливать кандидата, задавать уточняющие вопросы
  • кандидат может выходить во время беседы при необходимости (не желательно)
  • после интервью рекрутер берет несколько дней, чтобы подготовить отчет и дать обратную связь кандидату

Оценка профессиональных компетенций сотрудника

Оценочный лист с примером заполнения

Компетенция Пример поведения Вопросы, заметки Оценка (1-5)
Эффективная коммуникация Участвовал в крупном мероприятии, отвечал на вопросы (май 2018 г) партнеров. Сложный вопрос «…» партнера, который мог бы поставить в тупик любого, ответил, опираясь, на…, вовлек в дискуссию генерального директора и других партнеров.

В сентябре 2018 г участвовал в проекте по улучшению клиентского сервиса. Проект длился 6 месяцев, 4 отдела, 8 человек в команде, бюджет 8 млн. Внес предложение «…» и лоббировал его, оно было принято и внедрено, в результате показатели улучшились на …%, сэкономлено было ….Удовлетворенность клиентов поднялась на ….% — не помнит.

Читайте так же:  Увольнение работника по собственному желанию

Идею подал один из подчиненных. Он ее оценил, принял и «продал».

Не помнит точно процент увеличения удовлетворенности клиентов, а это основной показатель успешности проекта.

2,5 Понимание бизнеса Ориентация на клиента

Оценка компетенций сотрудника пример диалога

Видео (кликните для воспроизведения).

Во время проведения интервью по компетенциям рекрутер задает большое количество дополнительных вопросов с целью уточнения деталей. Приведем пример диалога с кандидатом, проходящего собеседование на вакансию «Менеджер по продажам».

— Расскажите, пожалуйста, о самой успешной, самой запомнившейся вам продаже.

— Это было в прошлом году, продажа профнастила одному сложному клиенту на 1,6 млн рублей.

— Чем вам запомнилась эта продажа? (По сути, хочу услышать, в чем сложность)

— Объемами, конечно, ну и сложно было. (Сложности не было, это было легко)

— Как вы нашли клиента?

— Он позвонил в офис (Это не был активный поиск, менеджер просто ответил на звонок)

— то есть, это был входящий звонок?

— Да, его интересовал профнастил и теплоизоляция

— Когда он был готов сделать заказ?

— Он после этого звонка пропал

— И когда он вышел на вас снова?

— Через 5 месяцев он позвонил снова, и тогда мы уже договорились о встрече (Он позвонил!!)

— Как вы думаете, почему он вернулся именно к вам,

— Я дал хорошую цену (Не сервис предложил, не контакт поддерживал, а дал хорошую цену, когда тот сам позвонил)

— Потом провели встречу, успешно, и потом уже он оплатил счет, и мы отгрузили.

«Мы» провели встречу, вы сказали. С кем вы ездили?

— С руководителем (Почему не один?)

А переговоры кто вел?

­— Мы вместе (Руководитель ему не доверил, переговоры вел руководитель)

Вы попросили руководителя поехать с вами или он предложил

— Я сказал, что есть вот такой клиент, он заинтересовался и поехал со мной

­— Расскажите, пожалуйста, как проходила встреча

— Представились, поздоровались, потом, как обычно, рассказ о компании

— Кто рассказывал о компании?

— Какие вопросы задавал клиент

— Кто на них отвечал?

Исходя из этого отрывка видно, что «сложных» продаж у менеджера, судя по всему, не было. Так как обычно люди гордятся сложными случаями, где пришлось «вести» клиента, переманивать, искать и тп. Другой вариант – он не смог вспомнить действительно трудную продажу (маловероятно).

Методика оценки персонала по компетенциям

Человеческий капитал является главным капиталом компании. Поэтому в современных условиях каждая компания уделяет серьезное внимание формированию квалифицированного кадрового состава и его постоянного развития, совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования работников, развитию комплекса мер, направленных на защиту здоровья работников и членов их семей.

Следует заметить, что в последнее время в компаниях активно проводится работа по совершенствованию методики оценки персонала по компетенциям. Существует множество определений компетенции [1] . Под компетенциями понимают поведенческие характеристики работника, его знания, навыки и умения, которые позволяют достигать наилучших результатов в работе.

К поведенческим характеристикам работника относят: инициативу; сотрудничество; способность к работе в команде; коммуникативные способности; умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию; и др.

В большинстве компаний формируют модели компетенций для разных категорий работников: экспертов, специалистов, экономистов, руководителей различного уровня. В отдельных компаниях стремятся к минимальному числу моделей компетенций, например к двум моделям: экспертов и руководителей среднего звена. Число моделей компетенций работников зависит от специфики деятельности компании и от позиции руководства.

С учетом того, что число ключевых компетенций, как правило, ограничивают 5—9, то, например, для двухуровневой модели перечень компетенций можно представить следующим образом.

Для экспертов: ориентация на достижение (личная мотивация); коммуникативность (внешняя и внутренняя); анализ информации и решение проблем; техническая экспертиза (специальные знания); умение работать в команде; устойчивость (самоконтроль).

Для среднего менеджмента: ориентация на достижение; планирование и организация; анализ и решение проблем; коммуникативность (внешняя и внутренняя); взаимодействие и координация; лидерство; контроль; развитие себя и других (включает профессионализм и инновативность); тайм-менеджмент (эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании — персональный и корпоративный тайм- менеджмент).

Рассмотрим вариант описания компетенции «Ориентация на достижение» для среднего менеджмента (табл. 7.1). Под данной компетенцией понимают результативное и эффективное целеполагание — умение работать с целями различного уровня и с ценностями компании (ценности компании могут быть сформулированы, например, в кодексе корпоративной культуры компании).

Вариант описания компетенции «Ориентация на достижение» для среднего менеджмента

Принятие обоснованных рисков

  • • Принятие обоснованных и просчитанных рисков ради достижения стратегических целей.
  • • Инвестирование ресурсов и времени в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения результативности и эффективности в будущем.
  • • Поддержка обоснованных и просчитанных рисков своих подчиненных

Постановка амбициозных, сложных, но достижимых целей

  • • Постановка перед собой и другими амбициозных, сложных, но достижимых целей, увязывание их со стратегическими целями.
  • • Осуществление действий, направленных на достижение этих целей

Самостоятельная работа над повышением результативности и эффективности

  • • Установка собственных показателей результативности и эффективности, превышающих заданные руководством.
  • • Осуществление действий, направленных на достижение более высоких показателей по сравнению с заданными показателями результативности и эффективности
Читайте так же:  Взносы в компенсационный фонд

Стремление соответствовать стандартам, установленным руководством

  • • Осуществление действий, направленных на выполнение работы в установленный срок.
  • • Осуществление действий, направленных на то, чтобы уложиться в бюджет.
  • • Осуществление действий, направленных на достижение соответствия результатов работы установленным руководством ключевым показателям результативности и эффективности

Стремление выполнить работу лучше

  • • Демонстрация стремления выполнить работу лучше.
  • • Принятие личной ответственности за результаты своей работы (как за успехи, так и за неудачи)

Оценка работников по моделям компетенций и по каждому индикатору поведения проводится непосредственным начальником. Каждый поведенческий индикатор оценивается баллом. Балльная система может быть, например, пяти- или трехуровневой.

Для пятиуровневой шкалы непосредственный начальник каждый поведенческий индикатор оценивает следующим образом: 5 — работник почти всегда демонстрирует данное поведение; 4 — работник часто демонстрирует данное поведение; 3 — работник периодически демонстрирует данное поведение; 2 — работник иногда демонстрирует данное поведение; 1 — работник почти никогда не демонстрирует данное поведение.

Для трехуровневой шкалы непосредственный начальник каждый поведенческий индикатор оценивает, например, следующим образом: 1 — работник систематически (всегда) в полной мере демонстрирует данное поведение; 0,5 — работник время от времени (не в полной мере) демонстрирует данное поведение; 0 — работник иногда (в редких случаях) демонстрирует данное поведение (не демонстрирует данное поведение).

Итоговый балл по компетенции определяется суммой набранных баллов, разделенной на число поведенческих индикаторов. Общая оценка но компетенциям определяется суммой набранных баллов по каждой компетенции, разделенной на число компетенций.

Известен список наиболее часто используемых названий компетенций [2] . Список основан на анализе 49 словарей компетенций, с общим числом компетенций, равным 553. Процент использования той или иной компетенции в этих 49 словарях представлен в табл. 7.2.

Процент использования той или иной компетенции в 49 словарях компетенций

Основные задачи оценки персонала по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста». Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

| следующая лекция ==>
Сущность оценки персонала по компетенциям | Ошибки и трудности при внедрении системы оценки

Дата добавления: 2017-03-29 ; просмотров: 202 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Как провести оценку уровня компетенции сотрудника?

Не знаете подходит работник на занимаемую должность или нет? Хотите узнать его опыт и потенциал в той или иной области? Тогда просто необходимо провести анализ опытности персонала, который поможет вам определить дальнейшее развитие отдела и повысить результативность работы персонала. Все подробности в статье ниже

Читайте так же:  Алименты беременной жене при разводе

Оценка компетенции сотрудника организации

Анализ кадров – это тестирование на профессиональную пригодность работника для отдельно взятой компании по итогам проделанной деятельности в течении отдельного временного периода. По разработанной и утвержденной шкале критериев.

[1]

Цели и задачи оценки компетенции

Главная цель анализа профессиональной компетенции – эффективно распределить сотрудников по потенциальным возможностям, учитывая специфику компании. Таким образом экономится зарплатный фонд, время труда, траты на дополнительные средства, необходимые для реализации отдельных задач.

Кроме того, главная задача оценки компетенции персонала:

  • Выявить соответствует ли сотрудник занимаемому посту, базируясь на стандартных понятиях профессионализма;
  • Установить оптимальный размер заработной платы, соизмеримому с реальными трудовыми вложениями в рост предприятия, и проделанной работе;
  • Разработать стратегию роста, с условием имеющихся возможностей для персонала,занимающего основные посты в компании;
  • Оптимизировать персонал, по итогам проведенного мониторинга.

Методы и инструменты оценки уровня компетенции сотрудников на предприятии

Методы оценки компетенции сотрудников различные, поскольку анализ должен быть комплексным. Используется несколько способов:

  • Чтобы выявить уровень квалификации применяется тестирование, для проверки навыков и умений в отдельных областях, учитывая особенности организации;
  • Чтобы узнать персональные качества применяется анкетирование и тестирование, с помощью которых определяются свойства личности и профессиональные амбиции работника;
  • Выявить скрытые возможности и амбиции сотрудника помогут психодиагностические техники (тестирование, опросы).

Тестирования и анкетирование могут проводится в письменно-устной форме, а также с помощью компьютерных программ.

Основные этапы оценки

Этапы оценки строго регламентированы, нарушение одного из них приводит к некорректным результатам. Анализ опыта сотрудников проводится по следующим этапам:

  • Складывается идеальный образ, учитывающий необходимый для компании опыт, который работник должен иметь, занимая тот или иной пост;
  • Разрабатывается стратегия анализа, временные промежутки для разных групп работников, учитывающих направленность организации и кадровую текучку;
  • Анализируется опытность сотрудников;
  • Подводятся итоги, выносится окончательный вердикт, например, отправка на переобучение, повышение квалификации, назначение на другую должность или увольнение;
  • Оценка эффективности принятых резолюций, после определенного временного промежутка.

Этапы обязаны иметь правовое обоснование, например, локальные акты, где должен быть закреплен регламент тестирования, методику анализа, список ответственных лиц, которые принимают и выполняют решения по результатам процедуры. И нормативные документы на основания, которых сотрудник могут перевести или уволить.

Результативность оценки компетенции сотрудника организации

По общепринятым нормам, процедуру анализа компетенции персонала делают по заблаговременно разработанной концепции тестирования, к ним в обязательном порядке прикладывают:

  • Трудовую характеристику, написанную начальником сотрудника;
  • Мнения коллектива об опыте коллеги и его персональных качествах;
  • Мнения потребителей, по данным анкетирования.

После окончания мониторинга, комиссия, состоящая их экспертов, оценивает итоги, со всех сторон и по всем критериям, учитывая результаты оценки, и приложенные характеристики, после чего на основе всей информации, баллы складываются, и образуется конечный результат.

Результаты показывают уровень опыта работника в той или иной области, отвечает ли он занимаемому посту, какие возможности роста есть у него в организации, и как его навыки и умения использовать на благо компании наилучшим образом. По итогам тестирования сотрудника могут:

  • Перевести на другой пост или в другой отдел;
  • Направить на переквалификацию для будущего развития в карьере;
  • Повысить или мотивировать на перспективу повышения зарплаты или назначить надбавку.

Возможные трудности

Какие сложности могут быть во время проведения процедуры?
Методика анализа опытности работника несовершенна, сложности возможны с применением, если анализ проводится «для галочки», или не составлен компетентный образ, учитывающий специализацию компании и ее особенности.

Проблемы могут быть и с ответами работников, из-за их опасений за итоговые результаты и их некорректной трактовки руководством результатов мониторинга. Возможны сложности в следствие предвзятости к некоторым работникам. Чтобы избежать проблем рекомендуется применять совокупные способы по различным критериям, и участие экспертов в составлении окончательных итогов тестирования, для отсутствия предвзятости в тестировании.

Каждый сотрудник обязан соблюдать трудовую дисциплину, нормы закона и локальные нормативно-правовые акты. Если будет зафиксировано…

В статье трудового кодекса России есть закон, который предусматривает для нанимателя право на перевод работника…

Наиболее эффективной деятельность трудящихся будет только в случае благоприятного отношения нанимателя по отношению к своим…

Хотите, чтобы ваша компания приносила доход и завоевывала рынок? Одно из условий успеха – высококвалифицированные…

Иногда у руководителя возникает необходимость оформить отзыв работников, выбывших в командировку. Вопрос регулируется специальными нормативными…

Видео (кликните для воспроизведения).

Докладной запиской по причине прогула называют информационно — справочную документацию, информирующую об отсутствии работника на…

Источники


  1. CD-ROM. Теория государства и права. Учебник для вузов. — Москва: Высшая школа, 2014. — 991 c.

  2. Настольная книга судебного пристава-исполнителя. — М.: БЕК, 2014. — 752 c.

  3. Филиппова Е. С. Жилищное право России; Юркомпани — Москва, 2009. — 328 c.
  4. Теория государства и права. В 2 частях. Часть 1. Теория государства. — М.: Зерцало-М, 2011. — 516 c.
  5. Под редакцией Пиголкина А. С., Дмитриева Ю. А. Теория государства и права; Юрайт, Юрайт — Москва, 2010. — 752 c.
Оценка компетенций персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here