Оценка эффективности обучения персонала на предприятии

Статья на тему: "Оценка эффективности обучения персонала на предприятии" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Оценка эффективности обучения (в папке Копр)

— Этап оценки эффективности обучения является завер­шающим в цикле обучения. Эффективность обучения опре­деляется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.

[3]

— Например, один из вариантов оценочных листов для со­трудников включает следующие вопросы:

— достигла ли программа заявленных целей;

— будут ли применять полученные знания в работе и ка­кие;

— насколько полным и понятным было содержание обучения;

— как оцениваете работу тренера;

— каковы сильные и слабые стороны программы?

— Метод анкетирования или обратной связи является са­мым распространенным и широко применимым.

— Для того чтобы выявить, как новые навыки применяют­ся, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник:

— Какие навыки удалось применить на рабочем месте?

— Какие инструменты и методики считаете полезными?

— О чем можно рассказать коллегам как о главном от­крытии обучения?

— Помимо сотрудников оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался за­каз на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:

— изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного, что именно;

— получили ли сотрудники заявленные знания и навыки и смогли ли их применить;

— если нет, то почему;

— как изменились результаты бизнеса?

— Чтобы обучение было эффективным, требуется выпол­нение следующих условий:

— Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до и после обучения.

— Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.

— Если проводить такую оценку регулярно, то она позво­лит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводить ситуативный анализ, т.е. постановку следующей цели и определение того, каких зна­ний недостает сотрудникам на данный момент. Эти этапы повторяются на предприятии из года в год. Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает воз­можность избегать ненужных расходов.

Затраты на обучение персонала можно рассчитать с уче­том потенциальных преимуществ (рис. 7.6).

— Рис. 7.6. Стоимостная оценка эффективности обучения персонала

— Рассмотрим пример: компания проводила в учебном цен­тре обучение сотрудников. Цена одного курса 26 ООО руб. — оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д. Заработная плата сотрудника в компании — около 200 руб./ч. Длительность обучения — 16 ч. Стоимость обуче­ния сотрудников можно рассчитать по формуле

— где So— стоимость обучения, руб.; R— заработная плата со­трудника, руб.; t— объем курса (в часах); Цк — цена курса, руб.

— So= 200 • 16 + 26 ООО — 29 200 руб.

— В часы, занятые обучением, работники не произво­дят материальных ценностей, следовательно, компания не­сет двойные потери: недополучает прибыль вследствие от­влечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Оценка эффективности обучения

— В ОАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения является одним из важных этапов обучения персонала.

— Оценка эффективности является инструментом контроля:

— над эффективностью используемых форм и способов обучения;

— правильностью выявления потребности в обучении;

— своевременностью проведения обучения;

— общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;

— эффективностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;

— измерением влияния человеческого фактора на бизнес- результаты компании;

— повышением «прозрачности» и управляемости органи­зации обучения.

— С помощью критериев оценки обучения можно опреде­лить эффективность различных способов оценки (табл. 7.2).

Способы оценки результатов обучения и их эффективность

— После анализа результатов обучения любым из пере­численных способов сотрудник по работе с персоналом ОАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимо­сти готовит предложения по совершенствованию обуче­ния.

7.2. Становление и развитие деловой карьеры

7.2.1. Понятие и виды деловой карьеры (есть информация в папке КОПР)

Деловая карьера — поступательное продвижение лично­сти в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и разме­ров вознаграждения, связанных с деятельностью; продви­жение вперед по выбранному пути деятельности, достиже­ние известности, высокого уровня благосостояния. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карье­ру, является частью карьеры. Иначе говоря, деловая карье­ра — это индивидуально осознанные позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Классификация видов деловой карьеры показывает ва­рианты служебно-профессионального продвижения персо­нала в организации (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Читайте так же:  Доверенность на получение эцп

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

усвоение учебного материала;

изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Оценка эффективности обучения персонала — Шпаргалки по Управлению персоналом

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

Видео (кликните для воспроизведения).

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:
• общее число обучающихся;
• численность обучающихся по категориям;
• виды форм повышения квалификации;
• сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Читайте так же:  Какие льготы могут иметь инвалиды 1 и 2 группы

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае :
• если приращение больше нуля (D C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Оценка эффективности обучения на производственном предприятии

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения. Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

  • первичный инструктаж;
  • специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
  • стажировку на рабочем месте;
  • первичную проверку знаний (экзамен);
  • этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
  • первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

  • анализ результатов собеседования при приеме на работу;
  • анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
  • анализ результатов годовой оценки;
  • планы изменения технологий;
  • анализ перспективных планов;
  • анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

  • целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
  • данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
  • самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение — на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

  1. Анализ информации.
  2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
  3. Организация учебных мероприятий (рис. 1).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала: для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции — «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

  • оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
  • применение современных подходов и методов обучения;
  • эффективное использование выделенных денежных средств.
Читайте так же:  Где можно вписать ребенка в паспорт

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего — новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) — возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости — корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

  • качество работы;
  • производительность труда;
  • наличие необходимых навыков и знаний;
  • принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
  • самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

АНКЕТА
оценки потребности в обучающей программе

Скачать

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения. За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап — «Оценка реакции»: сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2):

  • соответствие программы рабочим заданиям;
  • возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
  • качество организации обучения и т. п.
АНКЕТА
для оценки эффективности программы обучения

Скачать

Второй этап — «Оценка научения». На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап — «Оценка изменения поведения сотрудника». Здесь оцениваются:

  • изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
  • способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап — «Результаты». Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

  • изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
  • анализирует изменения поведения на рабочем месте;
  • сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

  • положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
  • отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
  • объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

  • адаптированные к потребностям компании программы обучения;
  • рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
  • возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное — значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Развитие любой организации зависит от обучения и развития персонала, значит, самое главное — научить людей учиться! Тогда они смогут своевременно осваивать новое оборудование и реализовывать сложные технические проекты.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) — американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Оценка эффективности обучения персонала. Затраты на обучение

Обучение персонала – важнейшее звено системы управления кадрами, поэтому должно быть тесно связано с работой, направленной на достижение стратегических целей организации. Оценка эффективности обучения персонала позволяет выяснить, насколько правильно организовано обучение сотрудников предприятия или учреждения.

Обучение и развитие персонала в организации

Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.

Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.

Читайте так же:  Принципы и способы квалификации преступлений

Выгода организации от обучения персонала:

  • Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
  • Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
  • Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.

Польза от обучения для работников:

  • Повышение удовлетворенности в своей работе.
  • Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
  • Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.

Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии

Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.

  • Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
  • Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.

Эффективность обучения персонала

Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.

Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.

Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:

— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);

[1]

— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);

— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.

Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.

Проблема критериев оценки эффективности обучения персонала

Любая компания, работающая в конкурентных условиях, думающая о затратах и инвестициях, демонстрирует интерес к измеряемое™ результатов обучения (И. О. Морозов, А. Ю. Логинова). Сложность оценки обучения следует из сложности оценки обучения как услуги. Дополнительные сложности состоят в том, что для компании, имеющей центр обучения или корпоративный университет, существуют особенности обучения как внутренней услуги: они неосязаемы, существуют только в процессе предоставления и потребления. Поэтому учебный центр по существу обещает удовлетворенность и прибыль, которую получат компании после обучения.

Оценка, осуществляемая центром обучения, строится на основе задач, которые включают в себя информирование сотрудников о текущем состоянии дел на предприятии, осознание перспектив развития, повышение уровня трудовой мотивации, формирование приверженности работников своей компании, активное участие в ее делах. Парадигма обучения становится приоритетным средством достижения стратегических целей организации. Вложение средств в развитие персонала понимается как инвестиция в будущее, однако требуется представить доказательства отдачи от этих инвестиций. И тогда на первый план выходит проблема оценки эффективности обучения персонала.

Проблема оценки эффективности обучения соотносится с проблемами оценки эффективности управления и развития персонала. В целом работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того чтобы судить, насколько эта система эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности обучения представляет собой получение оперативной, точной и полезной обратной связи. В отечественном менеджменте особенно заметны работы Дж. М. Иванцевича, А. А. Лобанова, В. Д. Патрушева, А. А. Бравермана и А. Д. Саулина, С. В. Шекшни. Они предлагают осуществлять оценку эффективности управления персоналом несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.

Эффект от обучения и эффективность системы обучения имеют разный смысл и трудности в определении для организации. Под «эффектом» понимаются возможные изменения в участниках и их взаимодействии, возникающие под воздействием обучающего мероприятия. В зависимости от структуры и целей, например тренинга, можно выделить различные эффекты. Следовательно, можно говорить о наличии типичного эффекта для каждого вида тренинга и универсального эффекта для всех тренингов, которые могут быть кратковременными и долговременными. С другой стороны, важно отметить, что результаты тренинга могут соответствовать и не соответствовать поставленным целям. В таком случае эффект, который мы предполагали получить, можно обозначить как ожидаемый.

Например, при прохождении любого тренинга активизируются коммуникативные способности, когда тренер запускает динамические процессы в группе. Это, в свою очередь, отражается в навыках общения и приемах межличностного взаимодействия. Полученный опыт эмоциональных переживаний в дальнейшем может проявляться в эффекте социальной активности, большей обращенности к партнерам и клиентам.

«Эффективность» — экономическая категория, поэтому об эффективности обучения можно судить по тому, насколько совпадает эффект с поставленными целями и затратами.

Основной вопрос оценки эффективности обучения — поиск соответствия и обоснованности затрат и инвестиций в человеческий ресурс’. Особенности российского трудового законодательства в том, что инвестиции в работника и отдача от обучения не регулируются. Сотрудник, получивший обучение, может уйти из компании, унося с собой появившуюся или развившуюся компетентность, и использовать ее в другой, часто конкурентной компании. Другой аспект обучения — заинтересованность, мотивация на обучение самого сотрудника не всегда учитывается при принятии решения о прохождении обучения. Поэтому обучение внутри организации по инициативе работодателя достаточно часто воспринимается как принуждение.

Проблема оценки эффективности обучения тесно связана с вопросом поиска критериев оценки. Цель оценки эффективности обучения — измерить степень соответствия обученного сотрудника заданным изначально критериям и соотнести со сделанными вложениями. По сути, оценка эффективности вложенных в обучение инвестиций — экономическая составляющая. Однако главный результат обучения с трудом поддается измерению в числовом выражении. Эти эффекты — лояльность к компании, которая формируется у сотрудников, когда они чувствуют, что руководство ценит их как специалистов, давая возможность профессионально расти, что влияет на карьерный рост работников.

Читайте так же:  Отчётность в военкомат — до какого числа сдается

Внутрифирменное обучение не является универсальной системой, не является универсальной и система оценки эффективности обучения. Это определяет трудности сравнения эффекта от обучения в разных компаниях, занимающихся сходным бизнесом. Каждая организация выстраивает оценку эффективности обучения в зависимости от внешних и внутренних факторов. Среди внешних — положение компании на своем рынке товаров или услуг, необходимость клиент-ори- ентированного поведения. Среди внутренних — готовность руководства и персонала к обучению, принятие персоналом корпоративных ценностей. Выделяются такие факторы и критерии, как отражение позиции руководителя предприятия; целесообразность обучения именно этого, а не другого работника; продолжительность, сроки и форма, стоимость и др.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Проблема оценки эффективности обучения тесно связанна с вопросом о качестве образовательного процесса и оправданностью капиталовложений. [1]

Сложность разработки методологии оценки эффективности внутрифирменного обучения заключается в разнородности используемых для представления эффективности обучения критериев, иерархичности их взаимосвязей и статистической неопределенности их оценок; отдаленности во времени процесса организации обучения и применения на практике полученных знаний.

Наиболее спорными и не имеющими единого мнения в практике оценки внутрифирменного обучения остаются следующие вопросы:

  • — оценка эффективности обучающих программ,
  • — формирование единых критериев между руководителями и HR- специалистами,
  • — поиск новых подходов к обучению и профессиональному развитию персонала,
  • — оценка эффективности работы корпоративного центра обучения.

Оценочные исследования обычно проводятся по инициативе руководителей, сталкивающихся с необходимостью принимать решения относительно разработки, управления или оценки программ. Важная особенность оценочных исследований — ограниченность обобщения получаемых результатов.

Большинство зарубежных моделей оценки обучения носят уровневый характер. В основу выделения уровней положены различные критерии. Для оценки обучения используются следующие модели: модель оценки Д. Киркпатрика (Donald Kirkpatrick, 1959), модель Стафлеби- ма (Stufflebeam, 1966) CIPP, модель Берда (Bird, 1970) CIRO, модель Д. Филипса (Jack Phillips, 1991), модель Соле Пареллада Ф., Мира- бет Вальонеста М. (1998), Сафонова М. Ю. (2003), модель Скривен- са (Scriven S., 1967), модель Губа — Линкольна (Guba, Lincoln, 1989), модель «V», Брюса Аарона (Bruce, Aaron, 1987), модель Носковой О. Г. (2004), модель А. Хэмблина (А. С. Hamblin, 1974), методика Б. Блума (В. Bloom, 1956) различные модификации данной технологии предложили Дж. Кэрролл, Д. Кратволь, М. В. Кларин (1997, 1999), методика Р. Тайлера (R. Tyler, 1950), методика Львовского В. А. (1988), методика Ю. И. Иванова (1994) и др.

К недостаткам существующих моделей оценок эффективности внутрифирменного обучения следует отнести отсутствие развитых средств количественных оценок, способных определять эффект от применения внутрифирменного обучения с учетом напряженности деятельности и личностных качеств субъектов учебного процесса, уровня их подготовки и учебного материала. Некоторые методики содержат ряд ограничений, сдерживающих их широкое использование в практике. Например, если в профессиональной деятельности сложно выделить задачи для оценки эффективности их выполнения, следует использовать внешнюю экспертную оценку; некоторые модели не содержат стандартов оценки.

В качестве методов оценки эффективности наиболее часто используют собеседование, анкетирование, тестирование, экспертную оценку, наблюдение, неофициальную обратную связь, изучение деловой документации.

[2]

Анализ существующих подходов к оценке внутрифирменного обучения позволяет сделать вывод о том, что пока не сложилось единого понимания категории «эффективность обучения», сохраняются различные подходы к определению ее критериев и системы показателей. Большинство подходов к оценке эффективности ориентированы на знаниевую модель формирования компетенций, где в качестве критерия выступает уровень полученных в ходе обучения профессиональных знаний и умение их применять в деятельности.

Можно выделить два класса оценки: формальный и содержательный. Формальный класс оценки содержит единственный критерий: соответствие обучения установленным требованиям. Эффективным считается обучение, при котором выполняются все установленные нормативно-правовой документацией социальные нормы процесса обучения. Содержательная оценка эффективности базируется на комплексном использовании четырех критериев: достижение цели обучения; удовлетворенность процессом обучения; индивидуальная значимость результатов обучения; социальная значимость результатов обучения. Перечисленные варианты оценки отражают проявления целостного комплекса оценки эффективности внутрифирменного обучения.

Часто встречающееся разночтение результатов эффективности внутрифирменного обучения возникает из-за смены критериев во время проведения процедуры оценки. Процесс оценки эффективности обучения усложняется еще и тем, что по каждому из критериев респонденты проводят оценочные действия в зависимости от внутренних, применяемых только данным сотрудником измерительных значений.

Видео (кликните для воспроизведения).

Поэтому содержательный класс оценки эффективности внутрифирменного обучения имеет много вариантов итоговой оценки. При этом варианты совпадения позиций в оценке эффективности результатов обучения будут в случае применения и руководителем, и сотрудником, прошедшим обучение, не только одинаковых критериев, но и единых измерительных значений. Важно, чтобы оценка проводилась по единому критерию и одинаковым измерительным значениям.

Источники


  1. Комиссия. Судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2014. — 999 c.

  2. Хропанюк, В. Н. Теория государства и права / В.Н. Хропанюк. — М.: Интерстиль, 1999. — 384 c.

  3. Марченко, М.Н. Общая теория государства и права. Академический курс в 3-х томах. Том 2 / М.Н. Марченко. — М.: Зерцало, 2002. — 895 c.
  4. Под., Ред. Ванян А.Б. Афоризмы о юриспруденции: от античности до наших дней / Под. Ванян. — М.: Рязань: Узорочье, 2012. — 528 c.
  5. Лебедева, С. Н. Международный коммерческий арбитраж. Комментарий законодательства / Под редакцией А.С. Комарова, С.Н. Лебедева, В.А. Мусина. — М.: Редакция журнала «Третейский суд», 2014. — 416 c.
Оценка эффективности обучения персонала на предприятии
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here