Наставничество новых сотрудников

Статья на тему: "Наставничество новых сотрудников" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Консалтинговая группа Донских

Современный взгляд на систему наставничества

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному .

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации . Назовем такие категории персонала компании “ подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества
Элементы системы Определение Цели и задачи
Адаптация Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы Обучение Процесс освоения знаний и навыков Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв.
Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами Сопровождение Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата.
Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Читайте так же:  Страховой стаж для больничного листа особенности и правила

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

    • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
    • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
    • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Консалтинговая группа Донских

Как посчитать эффективность системы наставничества?

Одно из основных направлений в работе с персоналом – это формирование системы наставничества. Грамотное обучение новых кадров готовит их к успешному выполнению стоящих перед ними задач. То есть чем эффективнее наставничество, тем активнее будет проявлять себя сотрудник.

Работа по программе наставничества включает в себя следующие этапы:

    1. Привлечение опытных сотрудников компании и линейных руководителей к взращиванию и обучению молодых специалистов и новичков;
    2. Освоение наставниками методик обучения взрослых;
    3. Разработка системы мотивации наставников, стимулирующая на выполнение этой функции;
    4. Разработка критериев для оценки работы наставников;
    5. Разработка критериев для оценки эффективности системы наставничества в целом.
Для оценки эффективности системы наставничества (СН) используют следующую систему показателей:
      • Снижение текучести персонала в период испытательного срока:

% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

Затраты на обучение до внедрения СН / Затраты на обучение после внедрения СН

[3]

Средняя оценка до внедрения СН / Средняя оценка после внедрения СН

      • Рост вовлеченности персонала. Оценивается на основании регулярных различных опросов сотрудников;
      • Увеличение скорости вхождения в должность. Оценивается по факту выполнение сотрудниками личных ежемесячных планов продаж;
Кроме того, применяются такие показатели эффективности работы наставников:
      • Снижение текучести персонала в период испытательного срок, при условии, что наставник является непосредственным руководителем:

% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

      • Качество прохождения аттестации новыми сотрудниками. Средняя оценка новичков после обучения более, чем 4,4 балла по 5-ти балльной шкале;
      • Процент удовлетворенности новичков работой наставника. Оценивается по результатам анкетирования новичков как в процессе адаптации, так и по ее завершению;
      • Оценка работы наставника руководством компании. Оценивается по результатам анкетирования руководителей структурных подразделений.

Например, в результате внедрения системы наставничества один из наших клиентов – агропромышленный холдинг – получил следующие экономические результаты из расчета на одного молодого специалиста:

Статья затрат До внедрения СН После внедрения СН
Итого 218 400 руб. 90 000 рублей Подбор 15% от годового оклада 79 200 руб. 25 000 руб. Затраты на адаптацию сотрудника в течение испытательного срока 60 000 руб. 40 000 руб. В случае ухода сотрудника в течение года затраты на подбор нового сотрудника 79 200 руб. 25 000 руб.

На примере оклада сотрудника в размере 44 000 руб.
Даже один этот этот пример дает понять, какую прибыль может принести компании грамотно разработанная и внедренная система наставничества.

Эффективность наставничества объясняется его индивидуальным характером. Никакая другая форма обучения не может быть столь адресной и приближенной к реальным условиям.

Наставничество новых сотрудников в организации

В области управления персоналом одним из эффективных направлений, которое широко применяется на территории РФ, является дополнительное обучение работников, особенно такой способ применим к тем, которые только устраиваются в организацию.

Читайте так же:  Изменения в законе о туризме

Такой метод уже давно и успешно применялся во многих зарубежных странах и в последнее время все больше подтверждает свою необходимость и эффективность в Российских компаниях. Одним из ответвлений такого метода является наставничество – когда непосредственной адаптацией нового сотрудника занимается один из уже действующих работников фирмы – именно на его плечи ложится необходимость выполнения определенного комплекса действий, направленных на обучение конкретного сотрудника или их группы.

Что такое наставничество

В чем заключается принцип наставничества и что представляет собой подобное действие? Из основных признаков, которые можно выделить для большего и лучшего понимания процесса, отмечают следующие:

  1. Передача данных происходит от работника, который уже определенное время выполняет свои трудовые обязанности в организации и занимает аналогичную должность.
  2. Передача данных не обязательно происходит непосредственно в том подразделении, где работник будет трудиться – при наличии аналогичных условий вполне возможно обучение и на совершенно другом месте.
  3. Основным направлением наставничества становится усиленное развитие профессиональных навыков определенного сотрудника, направленное на его скорейшую адаптацию и более качественное выполнение обязанностей.

[2]

Сферы применения

Наставничество находит свое применение в таких сферах деятельности:

  1. Производство и переработка, компьютерные технологии. Необходимость связана с тем, что в каждой организации могут применяться какие-то определенные технологии и методы, отсутствующие на другой фирме. Кроме того, постоянно появляются новые принципы и усовершенствуются имеющиеся технологии, с которыми новый сотрудник может быть просто не знаком.
  2. Сферы, в который определяющее значение имеет практический опыт и высокий профессионализм специалистов – торговля, ручной труд, управление.
  3. Та деятельность, которая сопряжена с высокой опасностью и риском.
  4. Предприятия, которые характеризуются высоким уровнем текучести персонала.

Организация, подготовка, сроки

Подготовка обучения персонала в первую очередь направлена не на повышение его профессиональных качеств, а обучение и ознакомление с теми основами и базовыми технологиями, которые применяются на конкретной фирме или организации.

Кроме того, при использовании такого метода не стоит ожидать от него каких-либо высоких результатов в форме повышения производительности или увеличения дохода компании.

Подготовка к наставничеству заключается в предварительной разработке плана обучения и далее четком следовании всем прописанным пунктам.

Каким должен быть наставник

Вполне естественно, что для того чтобы стать наставником, необходимо обладать определенным уровнем знаний, опытом работы, а также личностными характеристиками, которые позволяют донести до обучаемого определенную информацию.

Отбор сотрудников, которые будут выполнять роль наставника, опытные специалисты советуют производить из тех работников, которые в дальнейшем не будут тесно взаимосвязаны с обучаемым.

Таким образом достигается наилучший результат благодаря тому, что наставника будут интересовать именно текущие результаты его подчиненного, а не итог, в результате которого он сможет или нет занять место в карьерной лестнице выше него.

Кроме того, значительное внимание уделяется профессиональным навыкам будущего наставника, а также его взаимоотношениям с сотрудниками и наличием определенного уровня авторитета среди коллег.

Эффективность

Основным результатом, который должен достигаться в ходе наставничества, является сама эффективность данного процесса. В связи с этим к потенциальному наставнику могут предъявляться такие требования:

  1. Иметь понимание о принципе работы компании в целом, своего подразделения в отдельности, а также о взаимодействии всех отделов.
  2. Иметь желание стать наставником или же быть направленным на получение общего результата в процессе осуществления обучения.
  3. Быть терпеливым к ошибкам и иметь готовность потратить личное время на более качественное обучение.
  4. Проявлять в процессе обучения инициативу и при необходимости вносить некоторые корректировки в обучение (естественно после предварительного согласования).

Внутренняя и внешняя школа компании

В процессе осуществления наставничества многие компании действуют по принципу организации двух отдельных процессов обучения – внутренней и внешней школы.

Внутренняя школа заключается в обучении на аналогичных условиях, в которых будет работать сотрудник.

Внешняя школа может выражаться в форме получения общих знаниях в теории, проведении лекций и семинаров с их переменным чередованием с практикой.

Правильная постановка целей

В процессе обучения для верной расстановки приоритетов необходимо понимать, какие цели стоят перед организаторами обучения:
  1. Проведение процесса адаптации персонала с минимальными затратами времени и средств.
  2. Понижение текучести кадров.
  3. Повышение качества выполняемых обязанностей.
  4. Контроль соблюдения всех корпоративных или производственных стандартов.

Система взаимосвязей

Для того чтобы наставничество было более эффективным, между обучаемым, его непосредственным наставником и основным руководителем должна прослеживаться четкая взаимосвязь. Эта взаимосвязь заключается в том, чтобы все участники процесса были нацелены на единый результат и при каких-либо сбоях в системе обучения производились быстрые корректировки и исправления.

Организационно-методические и типовые ошибки

Основными ошибками, которые чаще всего могут возникать при разработке и внедрении системы наставничества, являются следующие:

  1. Ошибочно определенные критерии выбора наставников.
  2. Отсутствие у наставников необходимого уровня профессиональной подготовки.
  3. Отсутствие мотивации у сотрудника, проводящего обучение.
  4. Преподавание одной теории без подкрепления практическими заданиями.
  5. Отсутствие периодического и конечного контроля процесса обучения.

Как внедрить систему ментора

Внедрение системы ментора, одной из наиболее эффективных при выполнении системы наставничества, заключается в разработке и выполнении таких основных пунктов:

  1. Определение общих положений процесса.
  2. Постановка целей и задач обучения.
  3. Установка сроков
  4. Определение критериев выбора наставника и порядка его назначения.
  5. Закрепление наставника.
  6. Определение прав наставника и его обязанностей, аналогичные действия применяются и к стажеру.
  7. Определение системы мотивации наставника.
  8. Непосредственно процесс реализации наставничества.
  9. Оценка результатов.

Как пройти обучение

Для того чтобы иметь возможность выдвигать сотрудника в роли наставника, многие организации внедряют специальную систему подбора и обучения сотрудников.

Читайте так же:  Увольнение иностранного гражданина

В частности, могут разработаться специальные тренинги, лекции, осваивание полученных знаний на практике, но таким образом, чтобы это не отражалось на рабочем процессе и выполнялось в свободное время или без отрыва от основной работы.

Приказ и положение

Вынесение приказов и положений о наставничестве осуществляется исключительно на уровне руководителя компании. Разработка общих положений, формулировка принципов, постановка задач осуществляются специалистами и, в итоге, руководству предоставляется документ, который он либо одобряет, либо отправляет на корректировку.

Наставничество как метод адаптации персонала

В целом стоит отметить, что наставничество, которое уже широко применяется в различных отраслях и сферах деятельности, является достаточно эффективным способом адаптации персонала на новом месте работы.

Однако, применяя его, стоит четко продумывать все действия, включая и сам процесс обучения, для того, чтобы усилия и вложенные средства не были потрачены зря.

Образец тренинга для новых сотрудников представлен ниже.

Консалтинговая группа Донских

В чем польза наставничества?

Наставничество полезно всем

Как показывает практический опыт, польза от разработки и внедрения системы наставничества доступна всем участникам этого процесса: и подопечным, и самим наставникам. Ну и, безусловно, компании в целом.

Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.

Польза для подопечных

Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:

    1. Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;
    2. Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
    3. Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;
    4. Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;
    5. Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;
    6. Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;
    7. Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;
    8. Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.

Польза для наставников

Безусловно, беря на себя функции наставников, у специалистов компании существенно увеличиваются трудовые и временные затраты. Нужно самим погружаться в тонкости методики обучения взрослых, нужно находить время в течение рабочего дня для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, обучить чему-то новому, проверить качество выполняемых заданий, следить за реализацией индивидуальных планов развития и так далее, перечислять можно долго.

Но, несмотря на все возникающие сложности и дополнительную нагрузку, сами наставники получают ощутимую пользу от обучения своих подопечных. Они:

    1. Имеют перспективы карьерного роста;
    2. Получают признание заслуг и статуса;
    3. Завоевывают репутацию профессионалов и доверие коллег;
    4. Пробуют реализовать себя в другой сфере деятельности, например, в качестве руководителя;
    5. Развивают собственные навыки управления;
    6. Получают возможность увидеть новые пути решения типичных производственных задач;
    7. Систематизируют имеющийся профессиональный опыт;
    8. Принимают участие в формировании профессиональной команды.

Польза для компании
Видео (кликните для воспроизведения).

Многие согласятся с утверждением, что наличие в компании эффективно функционирующей системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на ее HR-бренде, характеризует зрелость в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач адаптации и развития персонала для разных категорий сотрудников. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда.

И внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Перечислим возможные плюсы наставничества для компании:

    1. Стабилизируется численность персонала, снижается текучесть кадров, сокращаются затраты на подбор;
    2. Предприятие получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации;
    3. Формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников, мотивированных на достижение более высоких результатов;
    4. Существенно экономится время руководителей структурных подразделений на обучение молодых специалистов;
    5. Отлаживается бизнес-процесс передачи опыта, развивается система внутренней оценки и экспертизы;
    6. Оптимизируются затраты на обучение персонала;
    7. Улучшается взаимодействие сотрудников внутри компании;
    8. Складывается позитивное отношение к обучению внутри компании;
    9. Повышается культурный уровень предприятия.

Если кто-то считает, что внедрение системы наставничества в отдельно взятой компании потребует больших затрат времени и ресурсов, то на опыте увидит, что все потраченные усилия окупаются многократно.

Стандарты работы наставника с новым сотрудником

Программа адаптации

Содержание программы адаптации:

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

Введение в компанию

Введение в должность

Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

  1. Справочник сотрудника
  2. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника
  3. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику
  4. Бланк оценки нового сотрудника
  5. Положение о наставничестве
  6. Приказ о наставнике
  7. Заключение на аттестуемого сотрудника

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

  1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации
  2. Подготовка рабочего места сотруднику
  3. Подготовка должностной инструкции
  4. Определение наставника

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

  1. высокий уровень профессиональной компетентности
  2. способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения
  3. лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы
  4. коммуникативные навыки, гибкость в общении

Оценка эффективности работы наставника и мотивация

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

Читайте так же:  Ответ на служебную записку образец

Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Система мотивации наставника

1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.

2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант – выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.

Знакомство с корпоративной культурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.

Оформление пакета документов при приеме на работу

Документы и мероприятия ответственные Отметка о наличии
Анкета
Заявление о приеме на работу
Подписание трудового договора
Приказ о приеме на работу
Подписание договора о материальной ответственности
Заполнение личной карточки сотрудника
Фотография
Копии документов: копии свидетельств о рождении детей, ИНН, свидетельство ПФР, документ об образовании.
Автобиография
Оригиналы: мед. книжка, трудовая книжка, характеристика с последнего места работы, паспорт, военный билет
Ознакомление с правилами трудового распорядка, с положением о конфиденциальной информации, под подпись
Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны компании
Инструктажи: охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, работа с оргтехникой
Подписание инвентаризационной ведомости о получении мат ценностей (мебель, оргтехника, канцелярия)
Инструктаж по финансам: даты и условия выдачи аванса и зарплаты, оформление подотчета, фонд кредитования, стандартные вычеты.
Подписание должностной инструкции

Экскурсия по подразделениям и отделам компании

Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов

Прикрепление к наставнику

Введение в должность

[1]

1. Реализация положения о наставничестве

Задачи Руководителя подразделения:

Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

-знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами

-руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику

-разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)

Задачи наставника:

  1. знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.
  2. технология работы
  3. взаимодействие с другими подразделениями
  4. документооборот
  5. программное обеспечение
  6. традиции и правила поведения в данном подразделении
  7. консультация нового сотрудника по текущим вопросам

Стандарты работы наставника с новым сотрудником

  1. доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику
  2. рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени
  3. последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной
  4. отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества
  5. осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе
  6. проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании
  7. своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника:

Наиболее популярный метод адаптации новых сотрудников – наставничество

Вопросу адаптации новых сотрудников уделяет пристальное внимание практически каждая вторая российская компания (49%), — показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru (www.superjob.ru) среди 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ.

Адаптация новых сотрудников – одна из главных задач отдела по подбору персонала. Большое значение организации этого процесса придаёт 49% отечественных компаний. Такое внимание к новым сотрудникам оправдано, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.

Универсальных рецептов здесь не существует, у каждой компании – свои ноу-хау. Так, наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество – этот метод применяют 36% компаний, организующих мероприятия по адаптации новичков. «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретёт необходимые навыки и опыт», — комментируют их представители.

Четверть компаний (26%) проводит ознакомительные экскурсии, цель которых – познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями компании». «Бесплатное обучение и повышение квалификации» предлагают новичкам 23% организаций. Столько же (23%) респондентов сообщили, что у них проводятся «выездные семинары» и вводные тренинги для нового персонала.

Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы, проводят 15% компаний. Такое же число организаций (15%) обеспечивает новичков индивидуальными планами вхождения в должность.

В число мероприятий по адаптации новых сотрудников, проводимых российскими компаниями, также вошли кураторство со стороны кадровой службы (9%) и тестирование, позволяющее оценить, насколько успешно сотрудник осваивается на новом месте (8%). Ряд компаний осуществляет введение сотрудников в профессию (8%) и инструктаж (4%). Корпоративные мероприятия, «где представляют новых сотрудников», и стажировки организуют по 4% компаний. По 3% предприятий выдают новичкам план работ на испытательный срок и проводят аттестацию по окончании срока испытания.

Однако далеко не все российские организации уделяют новичкам должное внимание. Более трети (37%) компаний не считают нужным проводить какие-либо мероприятия по адаптации недавно набранного персонала: «Если сотрудник не в состоянии самостоятельно справиться со своими страхами, то вряд ли он сможет у нас работать!»

Читайте так же:  Средняя зарплата в европейских странах — стоит ли работать в европе

Затруднились с ответом на поставленный вопрос 14% респондентов, большинство из которых признались, что у них над вопросом адаптации новых сотрудников пока не задумывались.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 2-9 июня 2010 года
Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, ответственные за работу с персоналом
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос:
«Проводятся ли в Вашей организации мероприятия по адаптации новых сотрудников?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Да (поясните, пожалуйста, какие именно) 49%
Нет 37%
Затрудняюсь ответить 14%

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 2-9 июня 2010 года
Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, в которых проводятся мероприятия по адаптации новых сотрудников
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос:
«Какие именно мероприятия по адаптации новых сотрудников проводятся в Вашей организации?»

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество ответов):

«Наставничество» — 36%
«За новым сотрудником закрепляется наставник, который вводит в должность и объясняет всю систему документооборота»; «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «К каждому новичку прикрепляется наставник из того отдела, где новичок будет работать»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт»; «В течение приблизительно месяца менеджер полностью ведёт, помогает и поддерживает нового сотрудника».

«Знакомство с компанией, персоналом, руководством / экскурсия» — 26%
«Для новых сотрудников проводится ознакомительная экскурсия по подразделениям компании»; «Знакомство с компанией – её историей, традициями»; «Знакомство с коллективом»; «Знакомство с компанией, с её территорией, сотрудниками. Знакомство с корпоративной культурой, нормами, ценностями компании»; «Проводится экскурсия по территории».

«Обучение» — 23%
«Обучение перед началом работы»; «Бесплатное обучение и повышение квалификации в рамках компании»; «Комплексное обучение и интеграция вновь прибывших»; «Корпоративное обучение»; «Разработаны программы обучения сотрудников в зависимости от занимаемой должности. На протяжении испытательного срока новые сотрудники проходят обучение, которое завершается сдачей теста».

«Тренинги, семинары» — 23%
«Вводный курс-тренинг»; «Приглашаются специалисты из-за рубежа для проведения тренингов (за счет компании)»; «Выездные семинары»; «Проводится вводный тренинг».

«Беседы» — 15%
«В конце первого рабочего дня руководитель общается с новым сотрудником, выясняя, насколько ему подходит работа в данном сегменте рынка, или же это не его продукция. В течение первой недели руководитель ежедневно общается с новым сотрудником и корректирует, направляет, отвечает на массу вопросов. Далее и до окончания срока испытания общение проходит в рабочем режиме – как с руководителем, так и с опытным коллегой»; «Личные беседы в самые первые дни работы»; «Беседы после первого дня и недели в компании на предмет выявления проблем».

«Составление личного плана вхождения в должность» — 15%
«Личный план вхождения в должность»; «Составляется план адаптации для каждого принятого сотрудника, который включает мероприятия на весь испытательный срок (в большинстве случаев это 3 месяца)».

«Кураторство со стороны HR-службы» — 9%
«Закрепление за куратором»; «Первые две недели новые сотрудники находятся под опекой сотрудников HR-департамента».

«Анкетирование, тестирование» — 8%
«Тестирование, которое проводится в несколько этапов»; «Сотрудник заполняет анкету-отзыв по результатам адаптации и прохождения испытательного срока».

«Введение в профессию / должность» — 8%
«Адаптацию проходят представители рабочих профессий: слесари, электромонтёры»; «Ввод в должность».
«Инструктаж» — 4%
«Первичный инструктаж»; «Руководитель подразделения проводит подробный инструктаж о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, стиле общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками».

«Корпоративные мероприятия» — 4%
«Ежемесячные/ежеквартальные вечера отдыха для подразделений»; «Коллективные мероприятия, где представляют новых сотрудников».

«Стажировка» — 4%
«Стажировка (оплачиваемая) в течение определённого срока (в зависимости от должности)».

«План работ на испытательный срок» — 3%
«Постановка и контроль выполнения задач на период испытательного срока»; «План работы на период испытательного срока».

«Аттестация» — 3%
«Аттестация по окончании испытательного срока».

Видео (кликните для воспроизведения).

«Другое» — 25%
«Справочные материалы»; «Рассылка о приёме нового сотрудника коллегам по электронной почте»; «День открытых дверей»; «День новичка»; «Застолье с первой зарплаты. Затем компенсируем расходы премией, которую не привязываем к прошедшему событию»; «Поощрительные премии»; «Приветственное письмо»; «У нас разработана специальная программа адаптации в виде презентации нового сотрудника»; «По результатам испытательного срока руководитель пишет отчёт о сотруднике»; «Моральная поддержка»; «Информационный портал для новичков».

Источники


  1. Веденин, Н.Н. Земельное право; М.: Юриспруденция; Издание 4-е, перераб. и доп., 2012. — 192 c.

  2. 20 лет Конституции Российской Федерации. Актуальные проблемы юридической науки и правоприменения в условиях совершенствования российского законодательства. Четвертый пермский международный конгресс ученых-юристов. — М.: Статут, 2014. — 368 c.

  3. Котов, Д. П. Вопросы судебной этики / Д.П. Котов. — М.: Знание, 2014. — 127 c.
  4. Лебедева, С. Н. Международный коммерческий арбитраж. Комментарий законодательства / Под редакцией А.С. Комарова, С.Н. Лебедева, В.А. Мусина. — М.: Редакция журнала «Третейский суд», 2014. — 416 c.
  5. Правоведение. Учебное пособие. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 400 c.
Наставничество новых сотрудников
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here