Метод 360 градусов

Статья на тему: "Метод 360 градусов" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
  • непосредственный начальник;
  • коллеги или другие руководители;
  • подчиненные (если есть);
  • в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

  • «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
  • «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
  • «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
  • «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

  • «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
  • «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
  • «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Читайте так же:  Средний дневной заработок – как рассчитать, формула

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

  • «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
  • «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

  • А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • В — высокой и низкой оценки;
  • Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Оценка «360 градусов»

  • Выбор шкалы оценки (от 3- до 10 балльной, исходя из предпочтений заказчика)
  • До 7 групп экспертов, включая: самооценка, руководитель, коллеги, подчиненные, эксперты
  • «Открытые вопросы» в оценочных формах, отвечая на которые эксперты могут написать комментарии об оцениваемом сотруднике
  • Оценка по неограниченному количеству компетенций и индикаторов на основе модели компетенций заказчика или универсальной модели компетенций Talent Q

  • Индивидуальный отчет с распределением оценок/линейными диаграммами
  • Консолидированный отчет по группе сотрудников

Консультанты Talent Q проводят обучение методам предоставления обратной связи и участвуют в сессиях 360 в качестве фасилитаторов: проводят трехсторонние встречи, где помимо руководителя и сотрудника присутствует консультант, помогая участникам и модерируя процесс предоставления обратной связи

Метод 360 градусов

Оценка 360 градусов

ОЦЕНКА 360 ГРАДУСОВ

Оценка 360 градусов

это инструмент для определения эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Описание методики оценки 360 градусов

Метод оценки 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные компетенции, особенности поведения и взаимодействия с окружающими людьми.

Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированную коллективную обратную связь об эффективности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для его успешной работы.

Результаты оценки 360 градусов позволяют сотруднику увидеть свои сильные стороны и ограничения, а также спланировать конкретные способы развития компетенций навыков с целью повышения эффективности работы.

В каких случая применяют метод оценки 360 градусов?

Повышение продуктивности работы сотрудников и эффективности командного взаимодействия ;

Планирование программ обучения персонала , отвечающих реальным потребностям сотрудников;

Формирование корпоративной культуры организации .

Технология проведения оценки 360 градусов

Этап 1. Подготовка к оценке 360 градусов

Первый шаг в подготовке оценки — это определение критериев (что будем оценивать?).

Читайте так же:  Отмена трудовых книжек

В оценке 360 градусов в качестве критериев выступают компетенции — профессионально-важные качества сотрудников, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность в работе. В качестве критериев могут использоваться существующие в компании профили должностей, либо корпоративные модели компетенций. В некоторых случаях критерии оценки формируют на основе функциональных обязанностей оцениваемых сотрудников, учитывая ключевые требования и ожидания от их поведения (что должен делать/ как должен вести себя сотрудник, чтобы добиваться требуемых результатов в работе?).

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие деловые, управленческие или профессиональные качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: Эффективность принятия решений, Планирование и организация работы, Ориентация на достижения, Командное лидерство, Навыки построения отношений, Управление изменениями и т.п.

[1]

Пример компетенций руководителя — критериев оценки методом 360 градусов

Умение анализировать большие объемы информации, отделять главное от второстепенного, способность сформировать системное видение ситуации. Умение принимать взвешенные, экономически обоснованные решения, с учетом их долгосрочных последствий и возможных рисков.

Создание рабочего процесса и климата, способствующего высоким достижениям. Способность создать у сотрудников единое понимание ключевых целей и приоритетов Компании и подразделения. Умение эффективно координировать работу нескольких исполнителей, решающих принципиально разные задачи.

Инициация и внедрение изменений. Стимулирование инициативности подчиненных. Способность спланировать и организовать конкретные мероприятия по внедрению изменений в подразделении. Готовность взять на себя ответственность за внедрение изменений, умение доводить изменения до конца.

Умение убеждать, используя как рациональные аргументы, так и личное влияние. Способность найти общий язык и взаимопонимание с собеседниками разного уровня. Понимание интересов и потребностей других людей.

Создание развивающей среды в подразделении. Привлечение, развитие и продвижение талантов. Способность и мотивация к саморазвитию. Умение создать в подразделении развивающую атмосферу, позволяющую сотрудникам реализовать свой потенциа.

Формирование атмосферы сотрудничества в команде. Ообеспечение готовности подчиненных вкладываться в достижение общих целей, не замыкаться на своем участке работы. Умение координировать деятельность своего подразделения со смежниками на всех уровнях взаимодействия.

Посмотрите другие примеры компетенций, которые могут быть использованы в оценке 360.

Второй шагразработка опросника/анкеты, с помощью которой будет оцениваться соответствие реального поведения сотрудника выбранным критериям.

Вопросы анкеты, как правило, формулируются в виде коротких описаний — поведенческих индикаторов, отражающих различные грани оцениваемой компетенции. В индикаторах не должно встречаться оценочных суждений (хорошо / плохо), двусмысленных формулировок, категоричных оборотов. Индикаторы должны быть чёткими, простыми и понятными для понимания. Обычно для оценки каждой компетенции используют 5-7 вопросов-индикаторов.

Примеры правильных и неправильных формулировок опросника 360 градусов

Неправильная формулировка Правильная формулировка
Четко ставит задачу подчиненным. Формулирует её суть и критерии результата. Убеждается в правильном понимании подчиненным поставленной задачи.

Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.

Объективно оценивает сильные стороны и ограничения других людей. Уважительно относится к окружающим, несмотря на их личностные особенности, статус в компании и квалификацию
Проявляет инициативу в сложных ситуациях, требующих принятия нестандартных решений.
Хотите научиться разрабатывать правильные опросники для оценки 360 градусов? Воспользуйтесь нашим руководством >>

Для оценки степени соответствия поведения сотрудника индикаторам компетенций, используется уровневая (балльная) шкала. Мы рекомендуем использовать 6 уровней для оценки каждого вопроса-индикатора. Это позволит участникам опроса с максимальной точностью указать, насколько часто оцениваемый сотрудник проявляет то или иное качество в своей работе:

Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

*** (Валидность (англ. validity) — мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Читайте так же:  Санатории мо рф для военных пенсионеров доступный отдых

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

Свяжитесь с нами

Постановка целей диагностики 360

Подготовка к проекту

Разработка опросников по разработанной
и согласованной системе компетенций

Видео (кликните для воспроизведения).

Определение группы оценивающих (респондентов)

Проведение диагностики

Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

Проведение диагностики (заполнение опросников)

Заверешние проекта

Формирование итогового отчета

Обратная связь для составления программы индивидуального развития

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

[2]

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

    сформулированы понятным языком истолковываться однозначно быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального программного обеспечения. В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального программного обеспечения в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

    Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого. Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов. Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации. Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе. Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки. После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз. Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

[3]

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

Читайте так же:  Серии трудовых книжек по годам выпуска

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Стоимость оценки 360:

Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.

Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов — это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств — компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться. А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Основы метода

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: «оцените по пяти, десяти балльной шкале»; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: «плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко».

Аттестационная модель специалиста компании

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

  • Профессиональные знания и опыт
  • Профессионализм: знание функциональных обязанностей
  • Знание программных продуктов
  • Информирование об обучении, выявление интересов
  • Проведенное обучение: анализ качества
  • Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
  • Организация материально-технического обеспечения
  • Обратная связь и внимание к деталям
  • Организация технической поддержки
  • Предоставление обратной связи подчиненным
  • Расстановка персонала
  • Состояние дел в возглавляемом коллективе
  • Умение делегировать полномочия
  • Умение ставить цели и задачи перед коллективом

2. «Коммуникативная компетентность»

  • Бесконфликтность
  • Навыки общения, дипломатичность
  • Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

  • Отношения с клиентом
  • Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

  • Качество работы
  • Планирование
  • Своевременное выполнение работы и производительность труда
  • Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

  • Ориентация на инновации
  • Работа с использованием информации
  • Работа со стратегиями; целеполагание
  • Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

  • Инициатива и самостоятельность
  • Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

  • Преданность компании
  • Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность — фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Читайте так же:  Создание резерва на оплату отпусков

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм — знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций

Подбор экспертов

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним — руководители, подчиненные, коллеги; и внешним — клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода — «360 градусов».

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда — по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков — 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Формат проведения

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов — привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

Этапы проведения исследования

    1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.

2. Информационная поддержка. Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.

3. Исследование. Проводить оценку предпочтительно в электронном виде — это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.

  • 4. Завершающий этап. Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде «коучинг-сессий» или собеседований с непосредственными руководителями. Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.
  • Видео (кликните для воспроизведения).

    Теги: технологии, оценка персонала
    Материал подготовлен Руденко Владимиром

    Источники


    1. Конев, Д. В. Признание и приведение в исполнение иностранных судебных актов по гражданским и торговым делам в Германии и России. Сравнительно-правовой анализ / Д.В. Конев. — М.: Wolters Kluwer, 2015. — 262 c.

    2. Торгашев, Г.А. Методика преподавания юриспруденции в высшей школе / Г.А. Торгашев. — М.: ГОУ ВПО «Российская академия правосудия», 2014. — 463 c.

    3. Мельниченко Р. Г. Адвокатская деятельность. Универсальные правила успеха; Центрполиграф — М., 2013. — 216 c.
    4. Султанова, А. Н. Организация юридической службы на предприятии / А.Н. Султанова. — М.: Дашков и Ко, Наука-Спектр, 2013. — 320 c.
    5. Хазиев, Ш. Н. Вопросы судебной экспертизы в деятельности Европейского Суда по правам человека / Ш.Н. Хазиев. — М.: Компания Спутник +, 2017. — 935 c.
    Метод 360 градусов
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here