Матрица компетенций персонала

Статья на тему: "Матрица компетенций персонала" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Модель компетенций персонала

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)
  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Матрица компетенций персонала

Образование

Уровень и профиль образования, указывающий на владение базовыми навыками, необходимыми для решения профессиональных задач. Обычно указывают уровень образования: среднее, среднее специальное, высшее, кандидат наук

Квалификация

Необходимая и официально подтвержденная квалификация, необходимая для успешного решения профессиональных задач

Теоретические знания

Знания конкретных абстрактных теорий, концепций, позволяющих понимать закономерности становления, функционирования и развития предметной области

[2]

Прикладные знания

Знания конкретных техник, методик, технологий, методологий, юридических актов и т.п., используемых при осуществлении профессиональной деятельности

Когнитивные умения/навыки

Умения, относящиеся к уровню владения логическим, интуитивным, творческим мышлением

Практические умения/навыки

Набор освоенных действий и приемов, владение инструментами и средствами деятельности

Коммуникативные умения/навыки

Навыки и умения общения, взаимодействия и контроля, позволяющие успешно решать совместные, групповые задачи либо задачи, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами или коллегами. В матрице профессиональных компетенций указываются только те коммуникативные навыки, которые являются критичными для выполнения конкретной профессиональной задачи

Самостоятельность и автономия

Требования к самостоятельному или под руководством решению профессиональных задач

Функциональная грамотность

Требования к грамотности человека, без которой он не будет в состоянии успешно выполнять профессиональные задачи, например, компьютерная грамотность (владение конкретными приложениями ПО), знание иностранного языка (на конкретном уровне), грамотная письменная и устная речь, принятие решений, решение проблем

Инновационность и развитие

Требования к способностям решать нестандартные задачи, ориентироваться в новой ситуации, выходить за стандартные шаблоны поведения, смекалка, находчивость, принятие решений и т.п.

Производительность

Способность выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными нормативами затрат времени и других ресурсов

Читайте так же:  Алименты на ребенка инвалида после 18 лет

Матрица компетенций персонала

Матрица компетенций как инструмент повышения качества аудита

Раздел: Статьи российских авторов

Автор: Артём Горлов, на момент написания материала: начальник управления внутреннего аудита ПАО «ФосАгро»


Статья опубликована в журнале «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», май, 2018

Большинство служб внутреннего аудита используют риск-ориентированный подход при планировании своей деятельности. Это позволяет им помогать компании там, где это действительно необходимо. Как показывает практика аудита в компании «ФосАгро», для того, чтобы максимизировать полезность такого подхода, требуется пойти дальше риск-ориентированного плана деятельности: сама функция должна быть риск-ориентирована, аудиторы должны иметь глубокие знания не только в области СВК, но и в тех областях, которые важны для компании.

Для того, чтобы создать удобный механизм риск-ориентированного управления и развития сотрудников службы внутреннего аудита, необходимо «связать» между собой риски компании, компетенции сотрудников и организационную структуру функции.

В итоге ключевые риски компании, на основании которых строится годовой план работы службы, должны влиять на набор компетенций сотрудников службы. Это позволяют понимать, какие компетенции сотрудников наиболее полезны для выявления, оценки и минимизации последствий от реализации рисков. Простым и наглядным примером является ситуация, когда в компании низкая оборачиваемость ТМЦ, а один из аудиторов, входящих в команду по аудиту процесса «Запасы», обладает глубокими знаниями в управлении запасами. У такого аудитора выше шансы обнаружить недостатки во внутренних контролях, так как он хорошо знаком с процессом и практиками других компаний, также аудитор сможет оценить риски, которые стоят перед компанией и предложить конкретные действия по управлению данными рисками. Это особенно ценно для служб, которые хотят занять роль доверенного советника руководства компании.

Чтобы сделать из матрицы компетенций инструмент по планированию развития сотрудников службы, требуется дополнение списка компетенций, навыками и знаниями характерными именно аудиторам. Ниже на рисунке приведены примеры областей знаний и конкретных компетенций, которые присутствуют в матрице компетенций в компании «ФосАгро»:

После того, как определился полный список компетенций, целесообразно разработать критерии оценок по каждой компетенции и утвердить ожидания по компетенциям в зависимости от должностей. Сотрудники должны понимать, что от них ожидает руководитель, а руководитель должен понимать, какие компетенции будут способствовать повышению качества услуг службы в целом.

Разработка критериев может быть довольно трудоемким процессом, но есть несколько методов снижения трудоемкости. Например, если на момент создания матрицы компетенций в вашей службе имеются специалисты, которые уже являются экспертами в каких-то областях, то целесообразно их привлечь к созданию и проработке критериев оценок в этих областях. Или, например, если в компании уже выстроена система развития кадров, то HR служба может предложить свои критерии для оценки сотрудников.

В итоге после дополнения компетенций прозрачными критериями документ должен приобрести вид как на рисунке ниже:

Обратите внимание, что на рисунке выше представлен всего лишь простой пример того, как матрицу компетенций можно реализовать функционалом MS Excel.

В колонке слева даны оценки рисков, связанных с компетенциями, в центральной части таблицы приводятся оценки сотрудников по итогам выполнения проектов, внутренних тестирований и оценок от пользователей аудиторских отчетов. На основе критериев и в зависимости от должностей сотрудников оценки разделяются на следующие группы: «критично для выполнения обязанностей», «критично для дальнейшего карьерного роста», «возможность для обучения» (когда сотрудник является экспертом и может быть наставником в данной области) и «не требуются изменения». Такой подход позволяет планировать мероприятия по развитию сотрудников и всей функции в целом.

В правой части матрицы компетенций вы вносите требуемое количество ресурсов на основании плана проектов на следующий период. Это позволяет своевременно определять нехватку ресурсов или недостатки в глубине знаний сотрудников и принять соответствующие решения.

Как итог, матрица компетенций не только позволяет комплексно оценить достаточность ресурсов и глубину знаний, это еще и инструмент для:

· Разработки программ обучения и развития сотрудников. Зная компетенции сотрудников и понимая их профессиональные цели, руководителю службы легко планировать мероприятия по развитию сотрудников. Точно также руководителю легко организовать обучающие мероприятия внутри коллектива за счет сотрудников, обладающих глубокими знаниями или продвинутыми навыками.

· Повышения эффективности системы мотивации сотрудников. За счет более прозрачных критериев и целей, отраженных в матрице компетенций, сотрудники понимают, какие компетенции им необходимо развивать, они понимают цели, которые перед ними ставит руководство, видят оценку результатов их деятельности.

· Упрощения процедур поиска и отбора новых сотрудников. Требования к кандидатам прозрачны, критерии отбора определены.

· Интеграции сотрудников внутреннего аудита в кадровый резерв компании.

Необходимо отметить, что такой инструмент, как мне кажется, критичен для служб, которые выполняют консультационные проекты, на таких проектах от неаудиторских компетенций сотрудников напрямую зависит результат. Если аудиторские навыки руководитель службы еще в состоянии отлеживать самостоятельно, то за глубиной неаудиторских компетенции ему будет крайне сложно следить: все-таки, их количество намного больше.

Резюмируя, хотелось бы отметить, что матрица компетенций – многофункциональный и простой инструмент для управления сотрудниками службы внутреннего аудита и, как итог, повышения качества предоставляемых услуг.

разработка матрицы компетенций

Коллеги у кого есть опыт разработки матрицы компетенций, поделитесь информацией, пожалуйста.

Компетенций есть опыт, а вот что такое «Матрица» компетенцей — не в курсе вообще

[1]

С удовольствием поделюсь информацией. Вот руководство по разработке модели и матрицы компетенций на примере руководителей среднего звена. По такому же принципу можно разрабатывать матрицы для любой группы должностей. Помимо рекомендаций в руководстве есть очень важные моменты, которые необходимо учесть при внедрении матрицы компетенций в компании. Сочла необходимым добавить эту информацию, так как на практике многие на эти «грабли» наступали и встречали отчаянное сопротивление.

Читайте так же:  Как прописаться на даче

Так, вот только не поняла, как прикрепить файл с презентацией.

Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций

Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций.

Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инновативности. Человеческие способности — необходимое условие развития бизнеса, но их нельзя купить «готовыми» на рынке труда. Индивидуальные возможности проявляются по-разному — в зависимости от особенностей организации, в которой человек работает.

Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях. Каким же должно быть поведение, соответствующее ожиданиям компании? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов: вида бизнеса и условий, в которых действует компания, корпоративных ценностей и культуры, стиля управления и поставленных стратегических целей.

Перечень и описание компетенций в каждой компании свои, уникальные. Их нужно разрабатывать самостоятельно, с вовлечением в эту работу менеджеров и ключевых сотрудников. Можно, конечно, попытаться адаптировать готовый список «типовых» компетенций, но вероятность, что они будут соответствовать уникальному набору условий конкретной компании и способствовать ее развитию, в таком случае невелика.

На следующем этапе выбираются ключевые компетенции для определенных категорий сотрудников. Каждая компания решает самостоятельно:

  • Будет ли это единый набор компетенций для всех сотрудников либо различные перечни — для руководителей и для исполнителей?
  • Будет это разделение проводиться строго по функциональному признаку — или и по функциональному, и по иерархическому одновременно?

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Необходимость обновления

За прошедший период «Киевстар» достиг значительных успехов на рынке, завоевал лидирующие позиции в своей отрасли в Украине, а также продемонстрировал хорошие бизнес-результаты, оправдав ожидания акционеров. В настоящее время в жизненном цикле компании происходит переход от фазы развития бизнеса к фазе стабилизации. Этот момент совпал с этапом насыщения рынка — теперь мы работаем на «зрелом» рынке, для которого характерны другие ожидания клиентов, иные методы конкуренции. Кардинальные изменения условий ведения бизнеса влекут за собой изменения стратегических приоритетов компании, что, в свою очередь, отражается на корпоративных требованиях к деловому поведению сотрудников. А значит, нам нужно обновлять компетенции.

Новая стратегия компании преследует две цели: 1) укрепление лидерства на рынке мобильной связи Украины и 2) развитие новых направлений деятельности. Какое же поведение сотрудников позволит компании достичь успеха в будущем? Прежняя модель отражала оптимальное поведение в соответствии со стратегией завоевания лидерства на бурно растущем рынке — понятно, что сейчас ее необходимо адаптировать с учетом новых рыночных условий и изменения наших приоритетов.

Для реализации проекта по обновлению компетенций было решено привлечь группу консультантов, имеющих опыт в разработке модели компетенций.

Методология

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик (качеств) работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении). Условно компетенции можно разделить на две группы:

  • Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.
  • Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведется в трех направлениях:

  1. Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, — добивающихся выдающихся достижений (best performers), показывающих лучшие результаты. Компания уже успешна, поэтому важно понять, что именно необходимо сохранить.
  2. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
  3. Гармонизация модели компетенций: все характеристики должны составлять единый ансамбль, не содержащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).

Корпоративная модель компетенций описывает все составляющие желаемого поведения. Это послание администрации сотрудникам: «Мы ожидаем и поддерживаем такое поведение/отношение».

Как же выявить требуемые компетенции? Как узнать, какое поведение сотрудников дает лучшие результаты для компании. Наиболее эффективными методами являются 1) интервью с лучшими сотрудниками и 2) групповые дискуссии с их руководителями. Какие компетенции нужно сформировать для того, чтобы в будущем наши работники добились ожидаемых результатов? Для этого важно выяснить, насколько отличается существующая корпоративная культура от желаемой (целевой) и получить экспертную оценку от топ-менеджеров, формирующих стратегию.

Читайте так же:  Документы для оформления дарственной

Для исследования корпоративной культуры мы использовали методику называемую C-Sort. Сначала топ-менеджерам предлагается выбрать из списка атрибуты (характеристики), описывающие, как сейчас принято работать в компании. Затем из аналогичного списка они выбирают те атрибуты, которые подошли бы для описания идеальной, по их мнению, компании. Анализ ответов показывает, как должна измениться корпоративная культура.

Например, топ-менеджеры считают, что необходимо создавать и развивать культуру, поддерживающую выражение альтернативных точек зрения. В модели компетенций их мнение отражено в виде компетенции «Внутренняя целостность»: «Поступает так, как говорит, открыто демонстрирует свои намерения и идеи, ведет себя последовательно и искренно даже в условиях давления или дискомфорта как в отношениях с руководством и коллегами, так и с внешними партнерами».

Затем модель компетенций была «переведена» консультантами на язык поведенческих образцов — они сделали понятное для всех работников описание конкретных примеров рабочего поведения, характерных для ежедневной деятельности компании.

Обновление модели

При обновлении модели мы следовали принципам, принятым в 2005 году:

  • Модель компетенций разрабатывается для всех сотрудников.
  • Модель компетенций содержит перечень компетенций: 1) общих для всех и 2) индивидуальных, определяемых видом деятельности (содержанием работы и выполняемой ролью), — в соответствии с ожиданиями компании.

В то же время и формат, и содержательное наполнение модели компетенций должны были претерпеть радикальные изменения.

Опыт работы с предыдущей моделью показал: существуют определенные сложности в интерпретации описания компетенций — для менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка компетенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника.

Серьезное внимание следовало уделить и дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. В прежней модели все компетенции были представлены в одном наборе, поэтому руководители, делегируя управленческие полномочия своим подчиненным, в качестве обязательного требования к должности зачастую указывали менеджерские компетенции, что приводило к ошибочным акцентам при подборе персонала и оценке успешности деятельности.

Разработанная нами новая модель компетенций (перечень компетенций, отражающих ключевые характеристики поведения лучших сотрудников) включает в себя следующие типы компетенций (рис. 1):

  1. Базовые (4) — ключевые для всех сотрудников.
  2. Менеджерские (11) — ключевые при управлении людьми и процессами. Для каждого управленческого уровня в компании обязательными являются пять-семь компетенций из этой группы.
  3. Функциональные (10) — для шести функциональных групп сотрудников.

Рис. 1. Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании

Разделение должностей по управленческим уровням и выделение функциональных групп сотрудников позволило сократить количество возможных сочетаний компетенций и более объективно оценить уровень компетенций работников, а, следовательно, более эффективно организовать их развитие.

Для каждой должности в компании были установлены целевые уровни проявления компетенций — описание организационного поведения, которое определено экспертами компании, как приводящее к лучшим результатам на данной должности. Таким образом, для 1) разных управленческих уровней и 2) разных по уровню сложности работы должностей специалистов определены разные целевые уровни проявления одних и тех же компетенций. Например, требования по компетенции «Забота о порядке и качестве» приведены в таблице 1.

Табл. 1. Требования по компетенции «Забота о порядке и качестве»

Компетенция

Средний
управленческий
уровень

Начальный
управленческий
уровень

Специалист
первой
категории

Специалист
второй
категории

Матрица компетенций персонала

Видео (кликните для воспроизведения).

Наставление отца: как растить Битрикс-разработчика

Программисты, разработчики, верстальщики, фронтенд, бекенд, админы. Кто все эти люди?

Что делает веб-разработчик? Какие они бывают? Как оценить кандидата на собеседовании? Как управлять развитием программистов?

Практически все компании, где есть программисты, и тем более веб-интеграторы задают себе эти вопросы. Как правило, критерии определения квалификации весьма мутные. Системного решения этого вопроса нет.

В ИНТЕРВОЛГЕ работает несколько десятков разработчиков. Процесс найма, развития, переключения между проектами, выращивания техлидов — постоянный.

Задача систематизации навыков, присвоения грейдов и выработки политики развития разработчиков — ключевая.

Мы решили ее, создав и описав матрицу компетенций веб-разработчика. В ней 6 направлений деятельности и 4 уровня погружения.

Матрица была составлена больше года назад и применяется нами при собеседованиях, аттестациях и отборе людей на проекты.

Мы решили опубликовать эту матрицу. Рискну утверждать, что матрица достаточно универсальна.

Что делает backend-веб-разработчик? Как оценить уровень?

Мы выделили 6 направлений работы, областей знания бекенд-разработчика:

Работа с технологиями

Взаимодействия с сервером Unix

Работа с 1С-Битрикс

У фронтенд-специалистов отдельная матрица компетенций, но мы оцениваем и прокачиваем каждого backend-разработчика по «смежным» для него направлениям — серверы и frontend.

Эти направления стали «колонками» матрицы.

Уровни квалификации разработчиков

Мы выделили 4 уровня. Это вполне традиционные стажер, junior, middle и senior.

Чтобы попасть к нам на испытательный срок, нужно продемонстрировать 30%-50% стажерских компетенций (Битрикс мы проверяем только у тех, кто работал с платформой).

Для перехода между уровнями должно пройти минимум несколько месяцев. Часто проходит

Получение каждого уровня — довольно трудоемко, поэтому мы вводим промежуточные градации: 30% и 70% закрытия компетенций.

Итого каждый разработчик может быть отнесен к одному из 12 уровней (4 базовых и в каждом три степени достижения)

Прогресс и скорость роста

Прогресс после уровня junior желателен, но совсем не обязателен, многие разработчики останавливаются на уровне «70% junior» или «30% middle».

Читайте так же:  Обзор crm систем что это такое и как их эффективно использовать для малого бизнеса

Мы считаем это нормой, сотрудники на этих уровнях приносят много пользы и решают боеевые задачи.

Сопоставимость уровней

Сопоставимость уровней в разных компаниях и системах аттестации вызывает вопросы. Многие компании используют названия уровней, наделяя их разными смыслами. Точного ответа нет, но по ощущениям наши уровни в среднем содержат больше требований, чем у коллег по цеху.

Сравните. Вот, например, ожидаемые нами компетенции на уровне «Middle»

Применение паттернов (Singleton, ACL, Фабрика)

Настройка прав доступа

Работа с веб-сервисами (REST/SOAP)

Установка и настройка ПО в Unix

Работа с модулями интернет-магазин и торговый каталог

Обработка ошибок и иcключений

Знание основных функций в операторах SQL

Типовая настройка 1С для выгрузки на сайт, знание всех типов файлов обмена, умение найти цену / наличие / значение свойства товара / SKU в файлах обмена. Импорт файлов через эмулятор.

Мониторинг использования ресурсов сервера

Авторизация через соц.сети

Работа с JS фреймворком кроме JQuery (d3)

Интерфейсы и абстрактные классы

Кэширование в MySQL

Скидки, наценки, типы цен

Применение пространства имен

Двухуровневая архитектура nginx + apache

BX (кастомизация классов, использованных в шаблонах компонентов магазина)

Работа с модулями PHP (сURL, DOM, GD)

Проектирование структуры БД

Настройка многосайтовости в Битрикс веб-окружении

Настройка HTTPS с выпуском сертификата

Программирование на bash

Интеграция с 1С стандартная

Настройка электронной коммерции

Модели (4 шт) хранения деревьев

Статья на сайте ИНТЕРВОЛГИ

Работа с Munin и Nagios

Написание своего плагина для jQuery

Складской и количественный учет

Интеграция с сторонними сервисами / платформами или кастомная интеграция с 1С (иные типы файлов)

1.5 года работы в профессии

Также для присвоения уровня Middle мы требуем сдачи экзаменов 1С-Битрикс (в этом месте Ивану Малышину должно быть особенно приятно):

Сертификат разработчика: Базовый

Сертификат разработчика: Профессионал

Сдачу этих экзаменов мы оплачиваем.

О руководителях и техлидах

Как правило, руководитель отдела или группы программистов сам на хорошем уровне владеет технологиями. При этом в каждом отделе и проектной группе у нас есть «техлид» — самый компетентный и эрудированный разработчик.

Почти все наши техлиды имеют уровень Senior.

[3]

Как проходит аттестация разработчика?

Аттестация занимает от 1.5 до 5 часов и проводится путем личной беседы с более грамотными старшими коллегами.

Мы считаем компетенцию закрытой, если программист применял соответсвующую технологию дважды в реальных проектах и может рассказать детали: что было сделано, почему, какие еще варианты рассматривались. Экзаменаторы задают каверзные вопросы.

Сформировалась практика: на проверку одной «клеточки» уходит около 15 минут.

По статистике, около трети попыток подтвердить компетенцию бывают неуспешны.

При проверке экзотических технологий иногда для подтверждения даются «учебные задачи». Например, xhprof мы применяем не очень часто, и аттестуемый разработчик получит такое «учебное» задание и выполнит его под наблюдением старшего.

Как применяется матрица компетенций?

Мы применяем матрицу при собеседованиях, аттестациях и определении уровня зарплат, при определении целей на полгода и год.

Вы можете распечатать матрицу на большом плакате и повесить на стенку 🙂

Чтобы получить pdf-файл с полной матрицей, поделитесь статьей в социальных сетях и напишите мне.

Матрица сравнения для ранжирования компетенций на должность руководителя отдела поставок

Матрица сравнения для ранжирования компетенций на должность руководителя отдела поставок

Стратеги-
ческое
мышле-
ние

Адаптция
к измене-
ниям

Управление
процес-
сами

Ориентация
на
результат

Адаптация к изменениям

Ориентация на результат

1. Cравните компетенцию № 1 с компетенцией № 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»

2. Если компетенция № 1 важнее компетенции № 2, то поставьте в ячейку матрицы на пересечении граф с компетенциями два балла;

3. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция № 1 получает один балл, а компетенции № 2 в данный момент сравнения ничего не присваивается;

4. Если компетенция № 1 менее важна, то она получает ноль баллов.

Эффективно не значит сложно: 3 простых инструмента бережливого производства

Анализ текущего состояния процесса. О чем нужно помнить при его проведении? В первую очередь о том, что информация, на которой он построен, должна быть актуальной и достоверной. Факты – вот залог справедливых выводов о проблеме. Для сбора и дальнейшей обработки такой информации применяется целый ряд инструментов Бережливого производства. В данной статье я расскажу о трех из них, простота и эффективность которых обеспечила этим инструментам большую популярность среди желающих совершенствовать свои процессы, причем абсолютно в различных сферах деятельности.

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Автор: Мария Смирнова, ведущий специалист СРПС ПАО «ОДК-Сатурн»

Если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Питер Друкер (1909-2005) – самый влиятельный гуру бизнеса и идеолог транснациональных корпораций.

Обратимся к первому из них – фотография рабочего дня. Это метод изучения использования рабочего времени путём непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Другими словами, Вы проживаете весь день там, где Вам необходимо обнаружить резервы для повышения производительности труда. Это может быть анализ фактического баланса рабочего времени как конкретного исполнителя, так и оборудования.

Давайте рассмотрим на отдельном примере более подробно. В проекте «Организация системы управления запуском-выпуском ДСЕ в корпусе № 29», после построения карты потока создания ценности, команда проекта выявила «узкие места» процесса. Ими оказались шлифовальные станки, которые не пропускали целевой объем продукции. Команде необходимо было определить причину образования «узкого места» и выявить возможности для его «расшивки». Было принято решение провести фотографию рабочего дня по группе шлифовальных станков. Результаты можно увидеть на рисунке 1.

Читайте так же:  Конфликт интересов в коммерческой организации

Рисунок 1. Фотография рабочего дня на шлифовальном оборудовании

Стало очевидно, что «узкое место» обусловлено не низкой пропускной способностью самого оборудования, а неэффективной системой планирования. Были выявлены простои и дополнительные переналадки, связанные со сменой приоритетов по изготовлению ДСЕ в течение смены. Так, ДСЕ 1, запланированная к обработке на станке ШВ-ХХХ и ожидаемая на этом оборудовании в течение всей первой половины дня в итоге так и не была взята в обработку, поскольку ДСЕ 3 оказалась более приоритетной к изготовлению и именно на нее произошла переналадка и началась обработка. Конечно, проектная команда проводила дополнительные наблюдения в другие рабочие дни, что подтвердило типичность показанной ситуации.

Данные наблюдения дали существенный толчок к пониманию происходящего и соответственно к выработке дальнейших решений. Поскольку я бы хотела рассказать именно о простых инструментах анализа, а не реализации, не буду углубляться в подробности принятых решений. Можно лишь отметить, что качественный анализ позволил команде проекта достичь поставленных целей.

Давайте рассмотрим еще один типичный пример проведения фотографии рабочего дня, когда объектом анализа является исполнитель. Обратимся к проекту «Повышение пропускной способности участка центрального контроля лопаток компрессора корпуса № 35». Что же могло снижать пропускную способность контроля, и где были спрятаны резервы для повышения его производительности? Итак, контролеры проверяли продукцию, сданную с участка полировки. Давайте обратимся к фактам и посмотрим, что в действительности происходило на цеховом полу. Результаты фактических наблюдений представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Фотография рабочего дня контролера и полировщика лопаток в корпусе № 35

Еще одним эффективным инструментом анализа является метод выявления первопричин проблемы «5 Почему». Этот метод едва ли не самый простой, но при этом невероятно сильный. К тому же, весьма известный. С его помощью логическим образом раскручиваются даже самые сложные проблемы до момента выявления их истинных причин. Применение данного метода я бы назвала идеей из разряда «здравого смысла», потому что, приступая к анализу той или иной проблемы, вопрос «Почему происходит именно так?» назревает сам собой.

И давайте опять обратимся к примеру. Проект «Повышение пропускной способности при изготовлении лопаток ДСЕ 1 и ДСЕ 2 в корпусе № 2». В ходе построения и анализа карты потока создания ценности в процессе изготовления деталей было выявлено «узкое место». Это операция «Слесарная», заключающаяся в создании баз на штамповках лопаток под дальнейшую механическую обработку путем засверливания. Далее, используя уже описанный метод анализа – фотографию рабочего дня, были выявлены потери рабочего времени. Усреднив значения за месяц наблюдений, команда проекта выяснила, что 24 % времени слесарь тратит на доводки штампа и 42 % времени на доработки ДСЕ. Таким образом, резерв повышения производительности заключался в снижении выявленных непроизводительных затрат рабочего времени. И дальше перед проектной командой встал ключевой вопрос. А почему возникает необходимость дорабатывать ДСЕ и зачем доводить штампы? Анализ был проведен методом «5 Почему». Вы можете видеть его результаты на рисунке 3.

Рисунок 3. Анализ первопричин низкой пропускной способности оп. «Слесарная» методом «5 Почему»

В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. Таким образом, «5 Почему» стал для команды проекта логическим и понятным инструментом, позволившим увидеть взаимосвязи причины и следствия и выработать эффективные мероприятия, воздействующие на саму первопричину проблемы.

Рисунок 4. Матрица компетенций

Матрица дала наглядное понимание о том, что 6 видов работ из 17 могут выполняться только одним исполнителем. Таким образом, мы имеем уникального специалиста, болезнь или отпуск которого может привести к остановке процесса изготовления продукции. При этом речь идет о шлифовальных операциях, что означает еще большую критичность подобной ситуации. Конечно, в проекте было запланировано дополнительное обучение на освоение данных операций другими исполнителями.

Видео (кликните для воспроизведения).

Подводя итоги, хочется отметить, что это далеко не полный перечень инструментов анализа. В данной статье я выделила наиболее простые и распространенные инструменты Бережливого производства. Воспользоваться ими может любой желающий. Они не требуют никаких специальных знаний или навыков и при этом помогают с высокой степенью достоверности судить об исследуемых процессах. Изменения – это не сложно. Вам нужно только прийти, увидеть и принять решение на основе фактов.

Источники


  1. Дельбрюк, Б. Введение в изучение языка. Из истории и методологии сравнительного языкознания: моногр. / Б. Дельбрюк. — М.: Едиториал УРСС, 2010. — 152 c.

  2. CD-ROM. Лекции для студентов. Юридические науки. Диск 1. — Москва: Высшая школа, 2016. — 251 c.

  3. Решения конституционных (уставных) судов субъектов Российской Федерации. 1992-2008 (комплект из 7 книг). — М.: Издательский дом «Право», 2016. — 298 c.
  4. Левенфельд, Л. Гипнотизм. Руководство к изучению гипноза и внушения (особенно в медицине и юриспруденции) / Л. Левенфельд. — М.: Типография «Саратовского Дневника», 2016. — 438 c.
  5. Александр, Чашин Пособие по написанию курсовых и дипломных работ по теории государства и права / Чашин Александр. — М.: Дело и сервис (ДиС), 2008. — 932 c.
Матрица компетенций персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here