Грейдовая система оплаты труда

Статья на тему: "Грейдовая система оплаты труда" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Система оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

4.10 Система доплат, компенсаций и надбавок к тарифным ставкам и организация премирования работников

Заработная плата подразделяется на два вида: основную и дополнительную.

К основной заработной плате относится заработная плата, начисленная за фактически отработанное время и включающая в себя все виды оплаты за рабочее время или за выполненные работы, а также различные премии и доплаты, а именно:

— оплата по тарифным ставкам и окладам или по сдельным расценкам;

[3]

— оплата простоев не по вине рабочего;

— прогрессивные доплаты; оплата сверхурочных работ, совместительства;

— доплаты за работу в праздничные дни и ночное время;

— надбавки за квалификацию (классность);

— надбавки за трудные условия труда;

— надбавки за руководство бригадой и обучение учеников;

— премии из фонда заработной платы за качественные и количественные показатели работы, выплачиваемые в соответствии с установленными положениями.


К дополнительной заработной плате относится заработная плата за фактически неотработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с трудовым законодательном РБ. Она включает:

— оплату отпусков (основного и учебного)

— оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей;

— льготные часы подросткам, выходные пособия

— перерывы для кормящих матерей

— заработную плату, сохраняемую за работниками, направляемыми на сельскохозяйственные работы.

Основная и дополнительная заработная платы образуют состав расходов на оплату труда, которые в свою очередь подразделяются на: фонд оплаты труда и денежные выплаты и поощрения.

Статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь предусмотрено, что формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты компенсирующего и стимулирующего характера, в организациях, не финансируемых из бюджета и не пользующихся государственными дотациями, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора.

Под доплатами понимаются выплаты компенсирующего характера, устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью компенсации неблагоприятного воздействия условий труда на здоровье и работоспособность, за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными трудовыми функциями, связанные с особым характером выполняемой работы.

В предусмотренных законодательством случаях установление доплат для нанимателя является обязательным. В этих случаях размер доплат, основания и порядок их выплаты определяет тот нормативно-правовой акт, которым они введены.

Выплатами компенсирующего характера являются выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время и за многосменный режим работы, за работу с вредными условиями труда, за сверхурочную работу, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и другие выплаты, предусмотренные законодательством.

Размеры доплат в зависимости от степени вредности и тяжести установлены постановлением Министерства труда от 26 мая 2000г. N 80, п.32 которого гласит, что по результатам аттестации рабочих мест в зависимости от степени вредности и тяжести условий труда устанавливаются доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам.

Таблица 4. 3 – Шкала доплат

Количественная оценка условий труда, в баллах Доплаты в процентах тарифной ставки 1-го разряда за каждый час работы во вредных и тяжелых условиях труда
до 2 0,10
от 2 до 4 0,14
от 4,1 до 6 0,20
от 6,1 до 8 0,25
свыше 8 0,31

Фонд заработной платы представляет собой общую сумму денежных выплат списочному и не списочному составу работников предприятия в соответствии с предусмотренным объемом работ.

С 1 июня 2011 г. коммерческие организации и индивидуальные предприниматели, за исключением организаций, включенных в Государственный реестр субъектов естественных монополий, могут производить выплату премий за производственные результаты и надбавок всех видов, а также включать их в затраты в целях бухгалтерского и налогового учета без ограничения общей суммы направляемых средств.

[2]

Под надбавками понимаются выплаты стимулирующего характера, устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью формирования у них побудительных мотивов к более высокой результативности труда, к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной сфере деятельности.

Читайте так же:  Приказ о дисциплинарном взыскании в виде выговора образец

Эта выплата является постоянной, то есть устанавливается на продолжительный срок. Изменение размера или отмена надбавки считаются изменением существенных условий труда. Следовательно, для нанимателя данный вид стимулирования труда работника не очень удобен. В свою очередь работник заинтересован в том, чтобы его труд стимулировался установлением именно постоянных выплат.

Общий перечень наиболее распространенных надбавок:

· за профессиональное мастерство;
за высокий уровень квалификации;
за высокие достижения в труде

· за продолжительность непрерывной работы (стаж работы)

· за сложность и напряженность работы

· за ученые степени и звания

· за владение иностранными языками

  • за подвижной и разъездной характер работы;
  • за производство работы вахтовым методом;
  • за постоянную работу в пути;
  • за работу вне места жительства (полевое довольствие).

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за дополнительные результаты труда, характеризующие их личные качества.

Премия за основные результаты работы — это поощрительная выплата стимулирующего характера, призванная обеспечить взаимосвязь основной части оплаты труда работников с результатами их труда, связанными с выполнением и перевыполнением показателей, непосредственно входящих в их трудовые обязанности.

Премии выплачиваются на основании действующей у нанимателя системы премирования, определяющей:

— показатели и условия премирования;

— круг премируемых работников;

— порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками;

— иные вопросы, связанные с порядком выплаты премий.

Показатели, условия премирования и размеры премий по профессиям и должностям, в том числе и основания уменьшения или лишения премий, предусматриваются в локальных нормативных актах. Это может быть:

— соответствующий раздел в положении об оплате труда;

— положение о премировании работников как приложение к положению об оплате труда.

Общий перечень наиболее распространенных премий:

· текущее премирование по результатам производственно- хозяйственной деятельности

· премии (вознаграждения) по итогам работы за год

· специальные виды премий за:
— внедрение новых видов техники и технологии;

· — экономию топливно-энергетических и материальных ресурсов;

· — снижение удельных материальных затрат на единицу выпускаемой продукции; — внедрение инновационных проектов, направленных на использование новых источников энергии и нетрадиционных ресурсов углеводородного сырья и др.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9211 —

| 7263 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Грейдовая система оплаты труда: особенности системы, область применения, расчет зарплаты в 2019

Одним из механизмов по расчету, выплате заработной платы в России выступает грейдовая система оплаты труда. Эта система не включена в список самых популярных, но она является весьма удобной в некоторых случаях. Рассмотрим подробнее ее особенности, плюсы, минусы для производства, а также формулу расчета заработной платы специалистов с помощью данной системы.

Общие сведения в 2019

Услышав впервые выражение «грейдовая система оплаты» работники компании интересуются, что это такое? Из-за того, что ее применяют на территории РФ очень редко, мало кто знает ее особенности и работу.

Система грейдов дает возможность оценить, удобно ранжировать должности внутри предприятия. Должности делят по группам. Каждая из групп отражает ценность определенной специальности в деятельности компании.

Слово «грейд» означает круг должностей, имеющих равную ценность для производства. Для каждого грейда руководством устанавливается определенный уровень оклада, другими словами, создает ставочную «вилку» (в ее пределах варьирует размер зарплаты конкретной должности).

Что такое грейд

Понятие и суть

Система грейдов выступает в качестве практического инструмента, дающего возможность оценить должности внутри фирмы, а затем на их основе создать квалификационные группы. Внедрение грейдовой системы оплаты дает возможность руководителю организации выполнить нижеуказанные задачи:

  • оптимизировать систему оплаты труда;
  • определить относительные ценности имеющихся рабочих мест с точки зрения стратегии фирмы;
  • создание дополнительных условий для карьерного роста;
  • оценка работников предприятия соответственно занимаемым должностям.

Грейдовая система оплаты труда имеет несколько видов, каждый из которых руководители предприятия применяют по мере удобства:

  • 1-я степень сложности. Эту систему грейдов считают самой простой. В ее основе разделение должностей в зависимости от того, насколько сложную работу на них специалисты будут выполнять. Чтобы выполнить расчет по этой системе не требуется выделение отдельной категории лиц. Эту работу может выполнить топ-менеджер.
  • 2-я степень сложности. Эту систему используют на предприятиях с небольшим штатом. Основана она на балльно-факторных методах расчета. Адаптирована эта система Эдвардом Хеем для стран СНГ.
  • 3-я степень сложности. Она является самой подробной, обоснованной и предполагает много математических расчетов. Используются балльно-факторные методы, матрицы, графики. Для внедрения такого вида расчета оплаты потребуется больше полугода. Проводить подобную операцию лучше отдельному консультанту.
Читайте так же:  280 уголовных дел из-за ошибочных начислений пенсии возбуждено в россии

Отличия между тарифной и грейдерной СОТ

Плюсы и минусы

Систему грейдов считают весьма полезной в оплате труда на предприятиях среднего, крупного масштаба. От бальной системы оплаты (когда заработную плату высчитывают отдельно для каждого сотрудника фирмы) грейдовая отличается тем, что сразу известно, сколько получит конкретный сотрудник фирмы с учетом занимаемой им должности. В каждой компании может быть 7 – 19 грейдов.

Плюсами грейдовой системы считаются:

  • установление честности, прозрачности внутри организации. Благодаря этой системе каждый сотрудник видит свой карьерный путь, знает, как добиться премии;
  • эффективная система выдачи премий;
  • стимулирование развития личностных качеств;
  • способствование карьерному, профессиональному развитию штата;
  • помощь в формировании управления коллективом;
  • усовершенствованная структура компании;
  • установление связи между должностью, ее ценностью для фирмы;
  • снижение текучести кадров.
Видео (кликните для воспроизведения).

Также есть и минусы у рассматриваемой системы оплаты труда. Они представлены следующими моментами:

  • постоянное совершенствование, изменение процесса;
  • высокая стоимость внедрения системы;
  • затрата времени на оценивание отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних специалистов на период формирования системы.

Нормативное регулирование

Состав комиссии, сроки, регламент ведения работ по разработке, установке системы оплаты труда с учетом сложности труда, грейдирования внутри организации оформляется специальным локальным нормативным правовым актом.

Где она применяется и как

Каждую должность при рассматриваемой системе оплаты труда необходимо оценить по бальной шкале. Чем выше бал, тем больше заработная плата. Грейдовая система внедряется на предприятие по такой схеме:

  1. Описание рабочих мест (должностей);
  2. Установление факторов оценки должностей.
  3. Построение грейдов.
  4. Определение должностного оклада для каждого из грейдов.
  5. Введение грейдовой системы.

Расчет по грейдовой системе оплаты труда

Систему тарифных ставок/окладов специалистов фирмы на основе грейдирования строят по таким этапам:

  1. Формирование грейдов по результатам оценки сложности выполняемой работы;
  2. Построение системы тарифных ставок.

Рассмотрим изначально формирование грейдов в соответствии с оценками сложности труда:

  1. Рабочие места (соответственно полученным балльным оценкам) группируют посредством разбиения всего количества оценок на интервалы, которые бывают равными (выделяются с одинаковым шагом), неравными (выделяются с разным шагом).
  2. Грейды нумеруют по возрастанию. Нумерация начинается с грейда, имеющего наименьшие балльные оценки. Чем выше номер грейда, тем сложнее труд на рабочих местах, которые относятся к данному грейду.

Систему тарифных ставок строят с учетом основных элементов тарифных ставок:

  • минимальная тарифная ставка первого грейда;
  • вилка тарифных ставок;
  • размер пересечения вилок окладов;
  • число значений оклада в вилке грейда (количество ступеней).

Минимальную тарифную ставку работодатель может устанавливать так:

  • в размере минимальной зарплаты;
  • в размере, который устанавливает комиссия с учетом финансово-экономических возможностей фирмы;
  • на уровне зарплаты, установленной регионе, с наименьшей балльной оценкой на предприятии.

[1]

У каждого грейда вилка тарифных ставок составляет 30 – 75 процентов. В пределах вилки окладов есть несколько ступеней тарифных ставок. Разница между смежными окладам в грейде составляет не меньше 10 процентов. Разные грейды имеют разную вилку окладов. При более высокой вилке тарифных ставок оклады работников будут выше, а значит на оплату труда специалистов уйдет больше средств.

Также вилки окладов могут пересекаться между грейдами. Пересечение присутствует между всеми группами или же между отдельными грейдами. Размер такого пересечения может отличаться. При пересечении смежных групп должностей большее значение оклада (верхнее значение вилки) выше, чем меньшее значение оклада в следующем грейде (нижняя граница) не меньше, чем на 15% (максимальным размером пересечения считается показатель в 50%).

Формирование грейдов по установленным рангам

Расчет оклада начинают с первого грейда. Специалисты устанавливают вилку оклада (в процентах). С учетом этого размера определяется максимальное значение оклада 1-го грейда (в рублях). После установления вилки окладов первого грейда (в рублях) определяют размер пересечения 1-го и 2-го грейда (в процентах). Учитывая эти показатели, специалист устанавливает минимальный показатель вилки второго грейда. Таким образом ведется определение тарифных ставок для всех грейдов предприятия.

Как работать с грейдовой системой оплаты труда, смотрите в видео ниже:

Грейдовая система оплаты труда

Я пока не встречала компании, в которой сотрудники бы сказали, что у них всё хорошо с окладами. И дело не в том, маленькие они или большие. А в том, насколько они справедливые. Ведь неудовлетворённость несправедливостью оплаты по отношению к коллегам обычно выше, чем размером оплаты труда. Грейдовая система оплаты труда даёт возможность гармонизировать оклады, привести их в соответствии с ценностями должности. В статье я расскажу о том, как сделать грейдирование с минимальными затратами временных и человеческих ресурсов.

Часто перестраиваются премиальные системы при несбалансированной системе окладов и премирование превращается в «латание» дыр в системе окладов. Давайте этому дадим премию — у него маленький оклад, а этому не дадим — у него и так оклад большой. А результате премии теряют своё целевое назначение: поощрение за результативность.

Перекосы в системе оплаты труда

В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период. Расстояние между заводами полторы тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. В обоих случаях разработкой системы оплаты труда я начала заниматься после реализации проекта по разработке стратегии.

После того, как были определены цели на трёхлетнюю перспективу, было принято решение об использовании разработанных целевых показателей в системе оплаты труда. Основная цель новой системы оплаты: обеспечить достижение стратегических целей.

Читайте так же:  Общество с ограниченной ответственностью

Изначально я предложила разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов. Оклады для должностей с одинаковой ценностью для организации, отличались до 4-х раз. Не на 20 или 40%, а в 4 раза. О какой справедливости может идти речь?

Зависимость окладов от ценности должности (около 60 должностей)

Можно увидеть на графиках на горизонтальной шкале — оценка должности, на вертикальной — размер оклада. Синие ромбики — это фактический размер окладов, а красные квадраты — новые гармонизированные оклады. Как они были получены, описано дальше.

Зависимость окладов от ценности должности (около 156 должностей)

Оклад должен выплачиваться сотруднику за его способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи в рамках должности на требуемом уровне. Поэтому было принято решение о пересмотре окладов.

Как быстро разработать грейды

Когда читала про грейдирование в первоисточниках, то встречала примеры, которые пугали своей трудоёмкостью. На заводе численностью 600 человек несколько консультантов оценивали должности в течение полугода, изучая должностные инструкции. Какой же ценник за такую работу получится? Во-первых это получается дорого, а во-вторых, не встречала я на заводах описание функционала в должностных инструкциях, чтобы они были полными и отвечали действительности. Сложно по ним оценивать должности. Значит сначала надо пересмотреть все должностные инструкции, а это опять время и деньги.

Я предлагаю такой подход в работе с клиентами, который обеспечивает принятие и понимание персоналом, небольшие затраты ресурсов (время и деньги), а кроме того снижает сопротивление внедрению. В процесс разработки обязательно вовлекаю руководителей подразделений и высшее руководство.

Была найдена возможность разработать оклады в условиях ограниченного времени. Мы потратили всего одну неделю. При этом были выполнены все основные этапы работ по методу Хея:

  1. Выбор факторов, описание факторов по уровням.
  2. Разработка балльно-факторной шкалы.
  3. Проведение оценки должностей/рабочих мест.
  4. Построение фактической структуры зарплат.
  5. Коррекция величины зарплаты (постоянной части).
  6. Грейдирование и проектирование новой структуры зарплат.

Для разработки должностных окладов были собраны эксперты в составе 10-12 человек, которые работали в режиме групповой работы 3 раза в неделю по 4 часа. Эксперты — сотрудники, которые сейчас занимают руководящие должности, практически начинали бизнес с «нуля» и хорошо его знают. Оценка ценности должности на основании должностной инструкции не позволяла учесть множество факторов, так как инструкции были формальные, не учитывающие специфики бизнеса. Поэтому была экспертная оценка каждой должности на основе подготовленных карточек.

Согласитесь, что есть разница между полугодием и одной неделей. Возможно, что где-то мы не достигли абсолютной точности. Но должности относительно друг друга были оценены объективно.

Пошаговая инструкция по разработке окладов

Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.

Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.

Определение веса каждого фактора

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании. Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

  • торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
  • производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
  • компании, занятые в сфере услуг — профессиональным зна­ниям и навыкам взаимодействия.

Разработка балльно-факторной шкалы

В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору — пять. Балльная шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.

Таблица. Балльно-факторная шкала

Описание каждого фактора по уровням

Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора — навыки.

Таблица. Описание фактора «навыки»

Все предыдущие таблицы были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.

Таблица. Форма для оценки должностей

Порядок проведения оценки должностей

  1. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору. После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.
  2. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору. Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.
  3. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.
  4. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
  5. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором. Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент. Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% .
Читайте так же:  Как получить алименты

Управленческие решения по гармонизации окладов

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности. Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

Структура окладов в организации

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев. Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками. При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Что даёт компании гармонизация окладов

Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет. Есть ещё несколько положительных моментов и новых возможностей:

  • Достигается внутренняя справедливость;
  • Оплата в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей);
  • Создаётся привлекательность рабочих мест на рынке труда;
  • Обеспечивается социальная защищённость сотрудников;
  • Инструмент для аттестации персонала: по каждому фактору можно оценить сотрудника, насколько он соответствует требованиям к должности;
  • Система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;
  • Система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности;
  • При введении новых должностей не нужно гадать, какой назначить оклад, новая должность тоже оценивается по факторам.

Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты, включающую грейдирование и применение системы ключевых показателей эффективности, был закончен через 6 месяцев.

Я долго разбиралась с грейдированием. Когда разобралась, оказалось, что вся работа строится на здравом смысле и может выполняться быстро. Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то . Для участников своих семинаров «Эффективная система оплаты труда» я написала методику писала, скоро вы сможете скачать её бесплатно. Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то можете мне написать и я методику пришлю.

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Редактор Hurma Blog

  • 9 мин
  • 1103
  • 3
  • 1

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Читайте так же:  Виды уголовной ответственности за экологические преступления

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа Junior Middle Senior
Факторы Баллы
Навыки (максимум 50) 10 30 50
Образование (максимум 25) 5 5 10
Условия работы (максимум 10) 5 5 5
Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
Общие баллы (max 100) 23 48 80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Видео (кликните для воспроизведения).

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источники


  1. Ло, Реймонд Фен-Шуй и анализ судьбы; София, 2011. — 224 c.

  2. Научно-практический комментарий к Земельному кодексу Российской Федерации с постатейными материалами и судебной практикой / Под редакцией С.А. Боголюбова. — М.: Юрайт, 2018. — 800 c.

  3. Новицкий, И.Б. Римское право; М.: Гуманитарное знание, 2011. — 245 c.
Грейдовая система оплаты труда
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here