Формирование кадрового резерва организации

Статья на тему: "Формирование кадрового резерва организации" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

Формирование кадрового резерва (стр. 1 из 4)

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

-Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

-Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

-Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

► Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

► Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

► Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Читайте так же:  Дополнительный отпуск — кому предоставляется

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

— Вклад в достижение бизнес-результата компании.

— Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

— Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Эффективность формирования и работы кадрового резерва организации (стр. 1 из 5)

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

1.1. Формирование кадрового резерва 5

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 9

1.3. Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв 11

1.4. Основные методы обучения кадрового резерва 17

Глава 2. Оценка эффективности работы кадрового резерва 20

2.1. Эффективность мероприятий по управлению кадровым

2.2. Оценка эффективности обучения 24

Список использованных источников и литературы 31

Актуальность темы . Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Кадровый резерв на выдвижение это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Степень разработанности в литературе . Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р. «Управление персоналом», Генкина Б.М. «Основы управления персоналом», Дятлова В.А. и Травина А.В. «Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров», Егоршина А.П. «Управление персоналом», Одегова Ю.Г. «Эффективность системы управления персоналом», Рака Н.Г. «Методика комплексной оценки кадров управления» и др.

Целью курсовой работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

• Определить сущность понятия кадрового резерва;

• Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;

• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

• Сформировать ряд требований к каждому этапу;

[1]

• Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Структура работы . Курсовая работа состоит из введения, двух глав (в первой главе четыре параграфа, во второй — два), заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

1.1. Формирование кадрового резерва.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.[1]

Читайте так же:  На границе с россией задержали финна с куриными яйцами

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· критерии зачисления в резерв;

[2]

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.[2]

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей[3] :

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

Видео (кликните для воспроизведения).

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

· предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

· отбор кандидатов в состав резерва;

· зачисление в состав резерва;

· организация подготовки резерва;

· оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:

· обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

· исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

· изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

· участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

· участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Формирование кадрового резерва руководства организации

Резерв на выдвижение — группа работников, работающих в данном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

· заместители руководителей разного ранга;

· работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный. Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации. В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1. выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2. определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3. определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

Читайте так же:  Что это значит акцептовать счет, оферту, вексель и другие документы

4. определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9903 —

| 7442 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Читайте так же:  Дают ли больничный при удалении зуба, протезировании, зубной боли

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Формирование кадрового резерва предприятия

В практике отечественных предприятий стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления для своевременной и качественной подготовки и замены выбывающих из организации. Работа по его формированию проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными. Работа с кадровым резервом направлена на развитие персонала, его профессиональный рост и построение карьеры.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с резервом кадров на предприятии включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовку работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.

Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим на предприятии Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. Данное Положение основано на трудовом законодательстве и других нормативных актах, известно и понятно всем работникам. В общем виде структура такого Положения имеет следующий вид:

1. Общие положения.

[3]

2. Общие принципы подбора кадров в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе соблюдения принципов: планомерности, непрерывности, комплексного подхода, «открытого списка», демократизма.

Планомерность – данный принцип предполагает, что объектом планирования становятся конкретные должности; время их возможного высвобождения; ключевые качества и те аспекты поведения, которые требуют оптимального исполнения обязанностей; профессиональное развитие; формирование организаторских навыков; участие в научно-техническом творчестве. Планирование указанных процессов на личностном уровне дает четкую многоплановую перспективу в работе с резервом и является сильным мотиватором эффективной деятельности для специалиста.

Читайте так же:  Жалоба на пенсионный фонд зачем, куда и как правильно

Непрерывность – система подготовки рассчитывается на несколько лет непрерывного последипломного развития специалиста путем включения в разнообразные виды деятельности, систематического самообразования, а также занятий на производстве или учебных центрах с отрывом от производства.

Комплексный подход – данный принцип призван обеспечить гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей, что позволит человеку проявить себя и совершенствовать свои способности и дарования.

Принцип «открытого списка» означает сохранение возможности попасть в резерв для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе и для тех, кто не был зачислен прежде или был выведен из состава в какой-то момент времени.

Демократизм – данный принцип связан с отказомот ориентации на относительно узкий круг профессиональных руководителей и особо одаренных специалистов. Предлагаемая технология отбора открывает путь каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру на уровне среднего звена.

Формирование резерва осуществляется на основе оценки экспертными группами качеств всех кандидатов и выделения в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствует требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

• опыт практической работы с людьми;

• состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Работа с резервом кадров планируется на короткий срок (1–2 года) и на длительный (свыше 5 лет). Главными задачами являются сохранение и развитие кадрового потенциала в соответствии с целями организации. Работа заключается в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом изучении их в повседневной работе, определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности.

В период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на два года. В нем предусматриваются конкретные мероприятия: решение производственных вопросов, анализ ситуаций, командировки на предприятия, стажировка в должности, участие в конкурсах и др.

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв, приведены в табл. 7.4.8.1.

Таблица 7.4.8.1 – Требования, предъявляемые к должности руководителя
подразделения

Физические характеристики СУЩЕСТВЕННО физически развит, здоров. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки СУЩЕСТВЕННО умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов
Образование ЖЕЛАТЕЛЬНО высшее
Интеллект ЖЕЛАТЕЛЬНО выше среднего
Специальные знания СУЩЕСТВЕННО всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры. ЖЕЛАТЕЛЬНО знание закономерностей взаимодействия с людьми

Окончание табл. 7.4.8.1

Интересы ЖЕЛАТЕЛЬНО практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения СУЩЕСТВЕННО не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства ЖЕЛАТЕЛЬНО при необходимости готовность к поездкам

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.4.8.2.

Таблица 7.4.8.2 – Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Определение потребности в руководящих кадрах Подбор и изучение руководящих кадров Комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва Работа с резервом руководящих кадров Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение организационно-нормативных документов: нормативы формирования отделов; типовые структу-ры управления; планы технического и социального развития. Изучение должностных инструкций и положений. Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности. Рассмотрение предложений по зачислению в резерв руководящих кадров. Защита предложений по предполагаемому резерву. Представление предложений директору. Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого. Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки. Организация работы по выполнению индивидуальных планов. Контроль в отделах. Контроль со стороны директора. Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором Определение в отделах степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору. Анализ директором представленных предложений.

Окончание табл. 7.4.8.2

Разработка нового перечня руководящих должностей. Проведение анализа состава и расстановки кадров. Определение количества руководящих должностей Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность в отделах. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности. Определение соответствия деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности Рассмотрение и утверждение состава резерва директором. Ежегодный пересмотр резерва Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва; оценка его работы в период замещения и стажи-ровки. Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации Принятие по ним соответствующего решения

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

Видео (кликните для воспроизведения).

• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

Источники


  1. Матвиенко, Л.О.; Соколов, А.Н. Как оформить земельный участок в собственность; М.: Инфра-М, 2013. — 425 c.

  2. Римское частное право. Учебник. — М.: Зерцало, 2015. — 560 c.

  3. Марченко, М. Н. Теория государства и права в вопросах и ответах. Учебное пособие / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2014. — 240 c.
Формирование кадрового резерва организации
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here