Ассессмент-центр как способ оценки персонала

Статья на тему: "Ассессмент-центр как способ оценки персонала" от профессионалов для людей. Обязательно дочитайте до конца.

МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, НАЗЫВАЕМЫЙ “ASSESSMENT-CENTER”

Следует изначально различать понятия оценки работника и аттестации. Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам.

Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.

Зачем организации проводят assessment-центры? Ассессмент-центр используется для отбора персонала, обучения и развития персонала, продвижения сотрудников, управления карьерой и наставничества, получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации. Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

Таблица 2.1 — Валидность оценки персонала с помощью различных способов

Центр оценки персонала

Моделирование рабочей ситуации

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Тесты (психологические, профессиональные, общие).

Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио- и видеозапись).

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.

Как правило, оценку проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они обладают независимостью и объективностью по отношению к сотрудникам компании[5].

Основные принципы ассессмент-центра:

Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.

Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.

Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.

Оценивается потенциал кадров.

Что Ассессмент-центр даёт испытуемым?

Равные возможности для демонстрации своих способностей.

Лучшее понимание своих должностных обязанностей.

Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.

Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.

Практика Ассессмент-центров в Новосибирске

Агенством «Бизнес-коннекшн» был организован Ассессмент-центр для менеджеров по продаже рекламных услуг. Оцениваемых было 10 человек, кроме того, присутствовали руководители трех издательств и рекламных агентств.

[1]

Предварительная работа заключалась в составлении заявки на подбор персонала с дополнительными требованиями к личностным качествам, согласовывании с заказчиками методики, критериев, формы оценки, организации сбора и оценки резюме кандидатов, проведении собеседования с кандидатами, оценки их мотивации, готовности участвовать в оценочных процедурах.

Затем — три блока оценки с жестким лимитом времени: тестирование — оценка презентаций — бизнес-кейсы.

Профессиональный тест содержал следующие разделы:

Определение специальных рекламных понятий (целевая аудитория, сегментирование, расчетный круг читателей, медапланирование).

Разработка рекламного слогана.

Ранжирование профессиональных качеств менеджеров по рекламе.

Расчет эффективности рекламы.

Документальное оформление и нормативное регулирование рекламной деятельности.

Также был включён тест на математические способности, общий интеллект, мотивацию. Задание для презентации было простое — продать вымышленный товар или услугу. Здесь проверялись как владение техникой презентации (зрительный контакт, язык жестов, голосовые модуляции), так и способность привлечь и расположить к себе собеседника в течении одной минуты. Бизнес-кейс проверял умение человека работать в команде, принимать роли соответствующие собственным знаниям предмета и энергетике, умение сглаживать конфликты, договариваться. Задание звучало:

ВЫ — команда, только что создавшегося Рекламного агентства. Ваши цели: заявить о себе на рекламном рынке и позиционировать себя как стремительно растущее и успешное агентство.

Для достижения этих целей вы собрались на рабочее совещание, где решаете следующие задачи:

Распределить между собой должности.

Определиться с потенциальной компанией-клиентом.

Выступить с коммерческим предложением перед советом директоров этой компании и убедить их сотрудничать с вами.

По окончании была мини-ярмарка вакансий.

Работодатели рассказывали о своих компаниях и услугах, пытаясь выделиться среди конкурентов и создать систему мотиваций для кандидатов.

Оцениваемые делали краткие презентации, в которой раскрывали свои лучшие деловые качества, пытаясь завоевать интерес и доверие работодателей[5].

1. «Хочется отметить, что данная методика будет интересна не только людям, имеющим небольшой опыт работы в области рекламы, но и профессионалам. Ещё добавлю, что она интересна и тем, кто ищет работу и тем, кто работает.

Это непосредственно связано с тем, что методика даёт возможность объективно понять и оценить степень профессионализма, уровень знаний, позволяющая каждому сделать выводы к чему стремиться, над чем работать, как бы разрешающая взглянуть на себя со стороны».

2. «Как оцениваемой мне понравилась незатянутость и интенсивность всего мероприятия. Я отметила для себя относительно малые временные затраты при большом объеме получаемой информации об оцениваемом, высокую квалификацию экспертов и качество профессиональных тестов».

Ассессмент — центр как эффективный метод оценки персонала

Традиционно Ассессмент-центр (АС) считается одним из самых трудоемких методов оценки персонала, хотя в то же время он является и одним из самых эффективных. Опыт участия и проведения ассессмент-центров позволяет ясно видеть возможности и ограничения этой технологии, понимать, на каких этапах работы с персоналом компании стоит использовать именно эту технологию, при каких условиях АС может быть особенно эффективным.

«Вы думаете, все так просто? Да, все просто. Но совсем не так».

Технология Ассессмент-центр является действенным инструментом оценки персонала для принятия оптимальных управленческих решений при выборе кандидата на вакантную должность, формировании резерва кадров, назначении на должность руководителей. Особенность этой формы оценки является проведение АС для различных категорий персонала, и рассматривается как способ наращивания управленческих компетенций не только резерва кадров, молодых специалистов, специалистов и руководителей – участников оценки методом АС, но и действующих руководителей, участвующих в АС в качестве наблюдателей.

Как любая технология, Ассессмент — центр требует четкого соблюдения всех необходимых процедур и этапов проведения. Внедрение любой инновации в компании предполагает достаточно серьезную подготовку всех задействованных участников, поэтому при подготовке Ассессмент-центра необходимо проведение обучающего семинара для руководителей и специалистов, приглашенных в качестве экспертов-наблюдателей. С их помощью необходимо разработать модели компетенций, определить требуемый уровень развития ключевых компетенций для оцениваемых работников, определить весовые коэффициенты (значимость) компетенций для данного уровня должностей.

[2]

При этом задания, используемые при проведении АС, должны быть разработаны с учетом специфики работы участников, в этом случае они позволяют оценить профессиональную компетентность руководителей, их личностный потенциал, выявить группу компетенций, нуждающихся в дальнейшем развитии.

Читайте так же:  Страховка при ипотеке

Традиционной особенностью Ассессмент-центра является жесткость всех процедур и упражнений. Однако практика показала, что и сложность заданий, и их ориентация на практическую деятельность участников в первую очередь зависят от целей проведения АС, состава оцениваемых работников, уровня должностей. Например, для знакомства с молодыми специалистами кампании, принятыми после окончания вуза, является проведение АС игровой направленности. Если же в качестве наблюдателей приглашены опытные руководители и специалисты компании и в ходе АС эксперты рассказывают о том, как они начинали свою трудовую деятельность в данной компании, то такой АС становится не просто оценочным, но и развивающим мероприятием.

Принципиальной особенностью АС, проводимых Консалтинговой фирмой «Урал-Пермь», можно считать:

  • Приглашение в качестве наблюдателей руководителей и специалистов, которые сами прошли АС в качестве оцениваемых участников;
  • Проведение обучения наблюдателей перед каждым АС;
  • Разработка упражнений с учетом специфики деятельности группы;
  • Использование заданий из реальной производственной жизни участников;
  • Оценка участников по соответствующей модели компетенций;
  • Проведение интегративной сессии — обмена мнениями наблюдателей по итогам мероприятия;
  • Наращивание компетентности наблюдателей в области оценки персонала.

Важным моментом успешности проводимого АС является мотивация самих участников, поэтому перед проведением оценочных мероприятий каждый участник получает информационное письмо с пояснениями о целях предстоящего мероприятия, его регламенте и особенностях, до начала АС он дает свое согласие на участие в оценке, сообщает данные для контакта и обратной связи. По итогам АС каждый участник получает «Письмо счастья» — письмо обратной связи с рекомендациями по развитию компетенций, проявленных в ходе Ассессмент-центра на дефицитном уровне.

При этом после проведения Ассессмент-центра и получения многостраничного аналитического отчета перед службой управления персоналом встает вопрос: «А что со всем этим делать?». Результатом участия работника в АС должно стать наращивание его личностных и управленческих компетенций на основе совместно разработанной со специалистами по управлению персоналом программы индивидуального развития. Такая программа включает не только индивидуальные консультации, но и адресное обучение работника на соответствующих семинарах и тренингах.

Именно прописанные в отчете по итогам АС рекомендации по восполнению компетенций работников и могут стать основой корпоративных тренингов, так как их программа, по сути, «шитье на заказ», и тренер обязан четко понимать, на развитие каких компетенций работает то или иное упражнение, каков его «сухой остаток». И эффективность тренингов, в первую очередь, определяется тем, насколько предложенная тренером программа опирается на опыт участников, создает пространство творчества, дает право на ошибку и эксперимент, а в целом — обеспечивает профессиональное развитие работников с точки зрения соответствия корпоративным требованиям и ценностям.

Ведущий тренер Консалтинговой фирмы «Урал — Пермь»

новости, статьи, анонсы

осуществляется 1 раз в месяц. Письма содержат информацию об HR-практиках и опыте их применения консультантами.

Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала ассессмент-центр

Авторы: Светлана Ткаченко, старший консультант компании «Анкор-Петербург» Антон Жарков, внешний консультант (Санкт-Петербург)

Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось?

Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать.

Семь раз отмерь, один раз отрежь. Прежде чем принимать решение, нужно собрать необходимую информацию. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко. А вот исчерпывающую информацию о ресурсах человеческих — труднее.

На самом деле и человеческий ресурс можно измерить. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний — наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Компетенция входит в моду. Компетенция — это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы . Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств .

Читайте так же:  Алименты в твердой денежной сумме — образец заявления
Видео (кликните для воспроизведения).

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый — это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности.

Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.

Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» — люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти — десяти компетенциям.

Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса — выявлении компетенций — мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования — определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.

Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека — именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.

Например, в пятибалльной шкале высшим баллом — «пятеркой» — считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») — это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия — самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.

В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.

Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.

Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый — заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Читайте так же:  Жалоба на пенсионный фонд зачем, куда и как правильно

Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.

Вот как может описываться компетенция «умение работать в команде»:

Ассессмент-центры как инструмент оценки персонала

Автор: Александр Острогорский

В работе руководителя оценка персонала — одна из самых сложных задач. Проблема эта становится особенно актуальной в момент найма, однако и с уже работающими в компании сотрудниками не легче. Хотим ли мы принять человека на работу или поднять его по карьерной лестнице, мы вынуждены задумываться, всеми ли необходимыми качествами он обладает?
Интервью, тесты и опросы не способны удовлетворить вполне эту потребность в знании о человеке — слишком велика субъективность, слишком искусственны все упражнения и тесты. Осознав всю тяжесть ситуации, практика управления человеческими ресурсами выдвинула идею assessment center — центров оценки.

Теперь ты в армии

Впервые эта процедура была введена в 30–40-е годы XX века при наборе солдат в армию, когда возникла необходимость быстрого и эффективного набора, учитывая определенные характеристики кандидатов.

В бизнес эти наработки пришли из компании AT&T, которая проводила набор кандидатов с использованием различных методов в арендованном особняке и назвала его „ассессмент-центром” — рассказывает Ольга Новикова, руководитель отдела персонала Pricewaterhouse Coopers.— Основные признаки ассессмент-центра таковы: использование нескольких критериев в оценке кандидатов, различные методы оценки, методы, моделирующие рабочую ситуацию, участие нескольких оценщиков. Как показывает практика, в России традиционно используют процедуру ассессмент-центра для подбора высшего руководства компаний, где цена ошибки слишком высока. В PwC эта процедура вступает в действие при отборе на начальные позиции, так как, во-первых, мы инвестируем большое количество средств в развитие сотрудников нашей компании, а во-вторых — все кандидаты, приходящие на начальные позиции, могут в дальнейшем стать руководителями компании». При этом, замечает Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», использование современных инструментов оценки персонала — одно из требований при сертификации компаний по стандарту ISO 9000, интерес к которой по мере вхождения России в мировое экономическое пространство проявляет все большее число компаний.

Основным достоинством ассессмент-центров является их большая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала. Во-первых, появляется возможность оценивать сразу нескольких кандидатов. Во-вторых, используются одновременно несколько методов оценки, как относительно формальных (тесты, опросники и т. д.), так и специально придуманных упражнений, максимально приближенных к реальной жизни. В-третьих, кандидатов оценивает не один человек, а группа подготовленных наблюдателей.

Процедура центра оценки состоит из трех взаимосвязанных и необходимых частей .

Первая — это подготовка так называемой модели компетенций — описания ключевых поведенческих характеристик сотрудника, идеально справляющегося с некоей работой, той самой, для которой мы ищем исполнителя. Если, предположим, центр оценки проводится для кандидатов, претендующих на место руководителя отдела продаж, то модель компетенций готовится для этой должности. Это может показаться делом и относительно сложным (приходится собирать информацию, разговаривать с экспертами и тем, кто уже выполняет эту работу), и вообще не очень нужным (часто кажется, что про ту или иную работу и так все ясно). Однако модель компетенций — именно тот инструмент, который превращает центр оценки из очередного эксперимента с непредсказуемым уровнем субъективности в процедуру желаемой точности.

Как замечает Дмитрий Поляков, цель ассессмент-центров— оценка наличия у кандидатов компетенций, необходимых для выполнения той или иной деятельности, поэтому «центр оценки без модели компетенций — это фикция чистой воды». К тому же если нет модели компетенций, разработанной в соответствии с определенными правилами, то решение, принятое компанией по итогам прохождения кандидатами центров оценки, может быть легко оспорено в суде.

Раз, два, три, четыре, переходим к водным процедурам

В центрах оценки применяются самые разные методики: интервью, тестирования, творческие работы (например, презентации или письменные задания), деловые игры, групповые дискуссии, решение кейсов.

Вот как Дмитрий Поляков раскрывает механизм работы центров оценки: «Как правило, любое упражнение предполагает оценку трех-четырех компетенций. Если мы говорим про ролевую игру, то это могут быть, например, коммуникативные навыки, оказание влияния, навыки ассертивного (то есть уверенного, спокойного) поведения. Если мы говорим про групповую дискуссию — навыки работы в команде, лидерство, умение аргументировать свою точку зрения, находить компромиссы. То есть под любой набор компетенций можно подобрать (или разработать с учетом специфики деятельности компании) соответствующий набор упражнений».

Читайте так же:  Езда без документов - какой штраф

Одним из вариантов проведения центра оценки для персонала сбытовых подразделений может служить технология экспресс-оценки «Конкурсный отбор» (разработка Владимира Тарасова, директора Таллинской школы менеджеров), применяемая в школе менеджеров «Арсенал». Александр Бобков, менеджер проектов по развитию персонала, рассказывает, что технология «Конкурсного отбора» такова: в течение одного дня участники проходят шесть этапов, каждый из которых представляет собой тематическую деловую игру и длится 40–50 минут. В процессе игр участники по специальным правилам оценивают друг друга, начисляя баллы. Итогом является рейтинговая таблица, в которой участники распределяются согласно сумме набранных баллов.

Только факты

Третьей важнейшей составляющей ассессмент-центров является собственно оценка кандидатов сквозь призму модели компетенций. Эту работу должна провести группа наблюдателей в ходе так называемой интегральной сессии, в рамках которой специалисты делятся друг с другом своими впечатлениями по поведению того или иного участника .
При этом, замечает Дмитрий Поляков, впечатления должны быть свежими: «Лучше всего — когда интегральная сессия проводится после каждого упражнения. Естественно, это требует времени, но позволяет избежать наложения впечатлений, что считается одной из классических ошибок при проведении любых оценочных мероприятий. Разные люди могут видеть одно и то же поведение по-разному, и здесь важно, чтобы они не занимались интерпретацией, а фиксировали факты». Хорошо если наблюдатели являются профессионалами и обладают обширным опытом. Однакоэто не обязательно, необходимые для этого навыки вырабатываются с помощью проведения «тренинга наблюдателей» перед началом процедуры центра оценки.

Факты собираются воедино и сортируются в соответствии с подготовленной моделью компетенций. Для этого в модели прописываются не только названия и определения (например, «лидерство — увлекает людей за собой»), но и перечень поведенческих индикаторов: какие конкретно действия говорят нам, что человек ведет людей за собой. Как правило, речь идет и о позитивных, и о негативных индикаторах. После сортировки фактов команда наблюдателей выставляет оценки кандидатам в соответствии с подготовленной шкалой баллов.

При проведении центра оценки компании часто сталкиваются с альтернативой: проводить ли процедуру своими силами или с помощью внешних специалистов. Ключевым фактором при принятии решения является готовность вкладывать деньги в подготовку группы наблюдателей, в приобретение или разработку собственных упражнений для оценки кандидатов. При этом нельзя забывать, что наблюдатели должны быть людьми, которые не имеют своих личных предпочтений в отношении кандидатов, чего нелегко добиться в небольших компаниях.

С другой стороны, когда речь идет об отборе кандидатов в кадровый резерв, то участие высших руководителей компании считается нормальной практикой в международных или иностранных компаниях. «В российских компаниях,— замечает Дмитрий Поляков,— зачастую руководители считают, что это не их барское дело. Хотя кому как не им надлежит заботиться о будущем компании».

Асессмент-центр как метод оценки персонала. Основные функции, цели и задачи оценки персонала

Ассессмент-центр (ассессмент, assessment) — метод оценки персонала в форме деловой игры.

Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

* Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Психологические, профессиональные и общие тесты.

* Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

* Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

* Описание профессиональных достижений.

* Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

* Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Метод Ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов.

Аттестация и оценка персонала — это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления.

Сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления — важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала — первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

-диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место; -изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм; -аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации; -широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

[3]

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала: -сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры; — использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала; — индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Читайте так же:  Покупка дома под материнский капитал пошаговая инструкция, нюансы, условия

Ассесмент-центр как метод оценки персонала. Основные функции, цели и задачи оценки персонала

Ассесмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

  • Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
  • Психологические, профессиональные и общие тесты.
  • Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
  • Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
  • Биографическое анкетирование.
  • Описание профессиональных достижений.
  • Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
  • Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Технология ассесмент-центра — это процесс, в ходе которого наблюдатели ведут наблюдение за одним или несколькими кандидатами (на предприятии или вне предприятия) опираясь на поведенческие проявления, описывают их, обсуждают и дают оценку, чтобы затем определить, учитывая при этом перечень должностных обязанностей, пригодность кандидата для выполнения конкретного задания или должностной функции.

Оценка персонала — это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей). Важный фактор здесь — специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Трудности, возникающие при проведении оценки персонала. Сразу нужно отметить, что ситуация оценки значительно «усиливает» защитные тенденции личности, повышает закрытость и снижает возможности получения необходимой информации. Избежать этого позволяет использование различных методов оценки профессионально-важных качеств персонала, таких как:

  • а с с е с м е н т ц е н т р;
  • д е л о в а я и г р а;
  • п с и х о л о г и ч е с к о е т е с т и р о в а н и е;
  • э к с п е р т н ы е о ц е н к и;
  • д и с к у с с и и;
  • к о н т е н т — а н а л и з;
  • и н т е р в ь ю и д р у г и е.

Еще одним «минусом» (прежде всего в представлении сотрудников) является то, что вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании. Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:

  • подбор персонала;
  • внутриорганизационные перемещения;
  • зачисления в состав резерва для продвижения;
  • контроль персонала;
  • переподготовка и повышение квалификации;
  • мотивация персонала;
  • оптимизацию системы оплаты труда;
  • разработка программ обучения персонала.

Оценка персонала позволяет выявить и проверить:

  • выполнение должностных обязанностей сотрудниками;
  • особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;
  • эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;
  • уровень компетенции сотрудника;
  • сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);
  • наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;
  • отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Вернуться на главную страницу. или ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Видео (кликните для воспроизведения).

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источники


  1. Омельченко, О. История политических и правовых учений. История учений о государстве и праве; М.: Эксмо, 2011. — 576 c.

  2. Экзамен на звание адвоката. Учебно-практическое пособие. В 2 томах (комплект). — М.: Юрайт, 2014. — 184 c.

  3. Экзамен на звание адвоката. Учебно-практическое пособие. В 2 томах (комплект); Юрайт — М., 2014. — 885 c.
Ассессмент-центр как способ оценки персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here